Het idee dat één mentor in alle ontwikkelingsbehoeften van een individu kan voorzien, is achterhaald. In de huidige complexe businessomgeving hebben managers behoefte aan een samengesteld netwerk van adviseurs, met verschillende ondersteunende rollen. Het onderzoek dat hier wordt beschreven laat zien uit welke typen rollen zo’n persoonlijk samengestelde adviesraad kan bestaan en welke vaardigheden nodig zijn om een effectieve adviesraad samen te stellen. Ook wordt ingegaan op de gevolgen van een slechte ‘fit’ tussen iemands individuele behoeften en de ondersteuning die zijn adviseurs bieden.
Het onderzoek dat hier wordt beschreven, bestond uit drie delen: (1) diepte-interviews met expats in China en Singapore, (2) analyses van toetredingsspeeches van mensen die werden toegelaten tot de halls of fame (‘eregalerijen’) van hun beroepsgroep/ branche en (3) een onderzoek onder een steekproef van managers, executives en professionals, naar hun relaties met hun persoonlijke adviesraden, om de roltypologie vanuit de eerste twee studies te valideren en inzichten te verdiepen.Zes typen ondersteuners
Uit ons onderzoek onder expats en ‘eregalerijers’ blijkt dat individuen carrière- en psychosociale steun zoeken bij meerdere mensen. De meeste leden uit iemands persoonlijke adviesraad spelen een actieve rol in het ondersteunen van de carrière en persoonlijke ontwikkeling van het individu (‘de protegé’). Maar er worden ook mensen genoemd die een belangrijke invloed of inspiratie zijn geweest, of juist een anti-rolmodel (zoals iemand niet wil zijn). Op basis van het soort ondersteuning dat de persoon biedt (carrière en/of psychosociaal) en de aard van de interactie met de protegé (de frequentie en/of hechtheid), hebben we zes typen persoonlijke adviesraadleden geidentificeerd.In de huidige complexe businessomgeving is één mentor niet langer voldoende. Executives en managers hebben een reeks adviseurs, mentoren en rolmodellen nodig, die cruciale informatie en ondersteuning kunnen bieden op beslissende momenten. Onderzoek laat zien welke zes typen rollen in zo’n ‘persoonlijke raad van advies’ kunnen zitten en welke vaardigheden nodig zijn om een gedegen netwerk, afgestemd op individuele (ontwikkelings) behoeften, op te bouwen. Wat gebeurt er als de steun van adviseurs niet langer aansluit bij iemands carrière en persoonlijke ontwikkelingsbehoeften?
- Type 1. De persoonlijke gids is iemand die in het verleden een ondersteunende relatie had met de protegé, maar de twee hebben tegenwoordig geen of beperkte interactie. Eerder stond de persoonlijke gids misschien dichterbij de protegé, maar nu wordt hij vooral beschouwd als bron van psychosociale steun als rolmodel of als bron van motivatie en inspiratie.
- Type 2. De persoonlijk adviseur heeft regelmatig interactie met de protegé buiten het werk. Vaak vertrouwen individuen op persoonlijk adviseurs voor actieve psychosociale ondersteuning; ze dienen bijvoorbeeld als emotionele uitlaatklep of klankbord, bieden vriendschap en/of acceptatie en bevestiging van iemands capaciteiten.
- Type 3. De full-service mentor of ‘echte mentor’ biedt de protegé een brede range aan carrière- en psychosociale ondersteuning onderzoek laat zien dat dit vaak relaties zijn met iemand buiten de huidige werkplek van de protegé, gekenmerkt door grote hechtheid en frequente interactie. Deze ondersteuners bieden uitgebreide en complementaire ondersteuning.
- Type 4. De carrièreadviseur heeft hoge niveaus van interactie met de protegé. Zijn ondersteuning is overwegend instrumenteel en carrière-gerelateerd en draait om werk of professionele behoeften. Gevolg is dat deze relaties veelal korter duren.
- Type 5. De carrièregids heeft beperkte interactie met het individu of een vrij beperkte relatie. Zijn betrokkenheid bij iemands professionele of persoonlijke ontwikkeling wordt vaak getriggerd door specifieke gebeurtenissen, zoals een crisis of cruciale carrièreverandering. Hij treedt alleen op wanneer assistentie bij ontwikkeling nodig is. Hoewel de relatie zich kan hebben ontwikkeld van hechte, regelmatige interactie naar af en toe interactie (misschien door carrière- of geografische veranderingen), houdt dit type adviseur nog altijd een aanzienlijke invloed.
- Type 6. Rolmodel. Onze onderzoeksresultaten geven aan dat belangrijke ontwikkelingsrelaties niet hecht of zelfs direct hoeven te zijn. Met name de interactie tussen een protegé en zijn/haar rolmodel (of soms: anti-rolmodel) is veelal passief of zelfs volledig afwezig.
Valideren van zes categorieën
We hebben onze zes typen gevalideerd met behulp van data uit het onderzoek onder de steekproef van managers, executives en professionals. In hun ondersteunende netwerken bleken ze alle zes categorieën te gebruiken, waarbij elke categorie andere kenmerken weerspiegelt in termen van type ondersteuning, frequentie en hechtheid van interactie. Bovendien zagen we dat relaties van de ene in de andere categorie kunnen veranderen, aangezien hechtheid en interacties groeien en afnemen door veranderingen in iemands werk of levensomstandigheden. Bijvoorbeeld, het in de tijd ontwikkelen van een persoonlijke vriendschap is een belangrijke stap die samenhangt met de overgang van gids of adviseur naar full-service mentor. Hoewel vaak wordt gesteld dat alleen constant netwerken effectief is, wijzen onze resultaten erop dat een meer strategische en doelgerichte benadering om relaties te benutten wellicht verstandiger kan zijn: sommige van de beste bronnen voor ontwikkelingsondersteuning waren persoonlijke vrienden, manager/supervisors, businesspartners, informele mentoren en echtgenoten/partners. Zeven relatietypen (baas, werkteamgenoten, managers, ex-collega’s, businesspartners, informele mentoren en hechte en verre vrienden) vormden 65,7% van alle leden van de persoonlijke adviesraden van respondenten. Dit geeft aan dat het aanboren van relaties met individuen die je al kent een bijzonder goede manier kan zijn om je persoonlijke adviesraad te ontwikkelen en verbeteren.Belang van ‘fit’
Het opbouwen van meerdere effectieve relaties met vrienden, familie en professionele contacten kost tijd en resources. Individuen moeten daarom afwegen hoe ze kunnen zorgen voor de juiste persoonlijke adviesraadleden en hoe ze een ontwikkelingsnetwerk kunnen opbouwen dat is afgestemd op hun behoeften en de tijd en energie die ze hebben om het juiste niveau van hechtheid en interactie te ontwikkelen dat nodig is voor het onderhouden van een duurzame persoonlijke adviesraad. De fit tussen individuele behoeften en de netwerkstructuur (de match tussen wat individuen nodig hebben aan carrière- en psychosociale ondersteuning en wat ze krijgen van hun adviseurs) is belangrijk.
Om een sterke fit te behouden is strategische herbeoordeling en vernieuwing nodig; het netwerk moet continu ontwikkeld en aangepast worden, op basis van (zelf)bewustzijn van eigen behoeften, van wat het netwerk biedt en wat ontbreekt. Zelfbewustzijn betreft grondige kennis van de eigen stemmingen, emoties, sterkten, zwakten, behoeften en effect op anderen, en een duidelijk beeld van persoonlijke doelen. Daarnaast moet een individu het vermogen hebben zich aan te passen zodra nieuwe ontwikkelingsbehoeften en prioriteiten duidelijk worden of wanneer de externe omgeving verandert. Tot slot zijn relationele competenties nodig. Ons onderzoek duidt erop dat individuen met sterke relationele vermogens makkelijker effectieve nieuwe relaties initiëren en cultiveren, een bredere range carrière- en psychosociale ondersteuning verkrijgen uit persoonlijke adviesraadleden en omgekeerd hun ondersteuners ook voordelen bieden.
De organisatiecontext
De organisatiecultuur en practices kunnen het opbouwen van ontwikkelingsrelaties en netwerken bevorderen of belemmeren. Ons onderzoek geeft aan dat individuen een hoog percentage adviseurs of gidsen binnen de werkorganisatie van de protegé hebben, als de organisatie een sterke ontwikkelingscultuur heeft die samenwerking, formele en informele mentoring en/of coaching, samen met regelmatige feedback en ontwikkelingsplanning, benadrukt, beloont en stimuleert. Een sterke ontwikkelingscultuur vergroot de kans dat een individu ontwikkelings- en ondersteuningsrelaties met collega’s initieert, faciliteert het proces van relaties opbouwen en stimuleert wederzijds voordelige interacties.Problemen van een slechte fit
Een slechte fit tussen de behoeften van een individu en zijn bestaande persoonlijke raad van adviseurs kan worden onderverdeeld in een slechte fit voor carrièreondersteuning en een slechte fit voor psychosociale ondersteuning. Dit betreft niet alleen de kwantiteit en kwaliteit van de geboden ondersteuning, maar ook de beschikbare tijd en energie om die ondersteuning te cultiveren. Ons onderzoek geeft aan dat een slechte fit (tussen gewenste en feitelijke ondersteuning) negatieve gevolgen kan hebben, bijvoorbeeld:- Gebrek aan carrièreondersteuning binnen de organisatie kan leiden tot een lage betrokkenheid bij de organisatie en vrijwillig vertrek.
- Gebrek aan carrière- en psychosociale ondersteuning kan leiden tot slechte aanpassing aan een nieuwe omgeving en ontevredenheid met relocatie. Bijvoorbeeld als het eigen netwerk te weinig kan bieden, en de werkgever te weinig doet om de overgang naar een nieuwe (werk)cultuur te ondersteunen.
- Gebrek aan carrière- en psychosociale ondersteuning kan leiden tot onderpresteren en onvrijwillig vertrek. Een voorbeeld is de honkballer die bij zijn eerste club uitgerangeerd was, maar bij zijn nieuwe club volledig tot bloei kwam, volgens eigen zeggen dankzij de ontwikkelingscultuur.
Implicaties voor organisaties
Onze studies onderstrepen het belang van informele steun van collega’s binnen de organisatie van het individu voor zijn carrière en persoonlijke groei. Maar ze benadrukken ook de waarde van diverse persoonlijke adviesraadleden, die verschillende soorten ondersteuning bieden, vanuit verschillende sociale gebieden. Organisaties zouden hun focus dus moeten verschuiven van mentoring en coaching naar het omarmen van het gebruik van bredere ontwikkelingsnetwerken en persoonlijke adviesraden, dus ook ondersteunende relaties buiten de organisatie. Oftewel, een verschuiving van het managen van de ster, naar het managen van het netwerk van de ster.
Sommige bedrijven leren individuen al hoe ze proactief hun eigen ontwikkelingsnetwerk kunnen opzetten, bijvoorbeeld in leiderschaps– of talentontwikkelingsinitiatieven. Tegelijkertijd onderkennen ondersteuners in persoonlijke adviesraden dat ze niet de mentor zijn, maar onderdeel van een netwerk, wat veel (tijds)druk wegneemt. Inspanningen om persoonlijke adviesraden te verbeteren zijn het meest duurzaam wanneer performancemanagement en opvolgingsplanningspraktijken individuen op alle niveaus aanmoedigen te investeren in relatieopbouw, met als doel meerdere ontwikkelingsrelaties te creëren in lijn met de behoeften van de protegé.
Implicaties voor individuen
Iemands ontwikkelingsnetwerk kan worden beperkt door organisatiecontexten en persoonlijke relatiecompetenties. Desondanks hebben de meeste mensen voldoende speelruimte om relaties te initiëren en cultiveren die passen bij hun behoeften en prioriteiten. Ze kunnen met name aandacht besteden aan:- Ontwikkelen zelfbewustzijn. Een zinvolle persoonlijke adviesraad creëren begint met een goed beeld van je sterkten en zwakten, carrière- en psychologische behoeften en doelen, en een realistisch beeld hoeveel tijd en inspanning je hiervoor kunt leveren. Oftewel, individuen moeten een sterk zelfbewustzijn ontwikkelen: door zelfreflectie, relaties met personen die als klankbord kunnen dienen, self-assessmentinstrumenten en andere tools, zoals vragenlijsten om de waarde van je persoonlijke adviesraad te beoordelen en verbeteren. Zelfbewustzijn is cruciaal voor een fit met je adviseurs. Enerzijds begrijp je door zelfbewustzijn beter wat voor ondersteuning en adviseurs je zoekt, anderzijds wordt het versterkt door relaties van hoge kwaliteit.
- Verbreding van leden in jouw persoonlijke adviesraad. Het is belangrijk een divers netwerk, met persoonlijke adviesraadleden uit verschillende bronnen, te hebben. Netwerkdiversiteit met sterke en zwakke banden geeft toegang tot bruikbare informatie, draagt bij aan persoonlijk leren en identiteitsontwikkeling en helpt psychologische veiligheid en eigenwaarde verbeteren. De zes typen adviseurs verschillen in soort en hoeveelheid ondersteuning die ze veelal bieden. Je kunt ook letten op diversiteit in leeftijd, geslacht, etniciteit, nationaliteit, opinies, informatie en kennis. Een netwerk met verschillende typen adviesraadleden, uit verschillende sociale gebieden en met verschillende sterktes in banden, sluit beter aan bij je behoeften en is effectiever dan een netwerk met bijvoorbeeld uitsluitend full-service mentoren.
- Zorg dat het netwerk zich ontwikkelt en verandert. Een ontwikkelingsnetwerk moet zich mettertijd ontwikkelen, omdat je carrière zich ontvouwt en je leven verandert. De fit tussen het individu en het netwerk is gebaseerd op twee drivers: (1) een accurate beoordeling van je behoeften en 2) het vermogen effectieve relaties te initiëren en cultiveren met de ‘juiste’ mensen, gebaseerd op beschikbare tijd en inspanning en de gewenste hoeveelheid en diepte van interactie. Beide aspecten moeten voortdurend worden beoordeeld en aangepast. Het kan bijvoorbeeld effectiever blijken verwachtingen bij te stellen, dan andere adviseurs te zoeken.
