Het gezin zit al uren in de auto, onderweg naar de camping in het zuiden. Na negenhonderd kilometer in de hitte geeft de bijrijder de chauffeur op stevige toon een risicowaarschuwing en stelt voor om bij de volgende parkeerplaats te stoppen en een camping voor de nacht op te zoeken. Maar de chauffeur ziet deze boodschap vooral als een verwijt en is vastberaden de reis te volbrengen. Gevolg: de chauffeur verhoogt de snelheid en rijdt de parkeerplaats voorbij. De stemming in de auto is te snijden. Het doel van de reis, een prettige vakantie, is allang achter de horizon verdwenen.
Deze anekdote zou van toepassing kunnen zijn op de situatie waarin u bent terechtgekomen met een groot IT-project binnen uw organisatie. Met veel ambitie, saamhorigheid en met een ‘zonnig’ perspectief ging het project van start, maar het is inmiddels verworden tot een race tegen de klok. De tegenvallers rijgen zich aaneen als onverwachte files.
Het begon positief, toen uw organisatie een zware projectmanager aan dit project wist te binden, met zijn trackrecord van successen uit het verleden. Het project werd vanaf de start ingericht met procedures, plandocumenten, voortgangsrapportages en kwaliteitscontroles; conform de projectenmethode die ook elders veelvuldig wordt toegepast.
Net als bij andere grote projecten in deze organisatie zit ook hier de interne auditafdeling op de ‘bijrijdersstoel’. Hun risicowaarschuwingen aan het adres van de projectmanager werden steeds veelvuldiger; zij dringen nu aan om pas op de plaats te maken. De projectmanager op zijn beurt reageert geprikkeld en wijst op zijn ruime ervaring met dit soort projecten. Ook wijst hij op de voortgang die reeds is geboekt en stelt dat het bereiken van het doel zeker haalbaar is. Hij voegt daaraan toe dat er geen signalen zijn die paniek zouden rechtvaardigen. Liever ziet hij dat deze bijrijder zich niet meer met het project bemoeit. Hij is van mening dat we nu moeten doorzetten om de klus te klaren.
Mogelijk herkent u deze situatiebeschrijving uit uw eigen werkomgeving. Wellicht bevindt u zich, ongemakkelijk, op ‘de achterbank’ van een dergelijk project en slaat u de interactie gade tussen de ‘chauffeur’ (projectmanager) en de ‘bijrijder’ (interne auditfunctie, controller, projectportfoliomanager of risicomanager). Mogelijk bevindt u zich zelf in de positie van bijrijder en probeert u de projectmanager te bewegen tot een pas op de plaats, om de rationaliteit van het project opnieuw te bezien en het zo nodig te stoppen of bij te sturen, en vinden uw pogingen geen gehoor.
Met dit artikel beogen wij bij te dragen tot het inzicht in factoren die een rol spelen in de beschreven hachelijke situatie waarin complexe IT-projecten zich kunnen bevinden en waarbij sprake is van de onderdelen van de chauffeur/bijrijder-metafoor, namelijk de aanwezigheid van een chauffeur (veelal de projectmanager), een bijrijder (veelal de internal auditor), een risicowaarschuwing (de boodschap dat doorgaan met dit project zeer risicovol is), een reisbestemming (veelal vervat in de businesscase van het project) en een reis met tegenvallers (het project dat achterloopt op schema).
Door: Arno Nuijten en Harry Commandeur
