artikel

De contingentiebenadering voor zelfsturing

Procesmanagement

Eigen verantwoordelijkheid en zelfsturing zijn wezenlijke kenmerken van management control van de 21e eeuw. Passend daarbij is de contingentiebenadering. Deze biedt de beste mogelijkheden. Kleine bedrijven besturen wij door zogenaamd oog- en oorcontact. Daar weet iedere deelnemer wat het belang van de eigen inspanning is voor het geheel. Als het schip waarop wij als bemanning varen.

De contingentiebenadering voor zelfsturing

Groei en toenemende heterogeniteit van producten en activiteiten en van de ingezette menselijke arbeid en andere productiemiddelen leiden tot een toenemende span of control. Steeds meer besturen wij het bedrijf met behulp van cijfermatige en schriftelijke informatie. Zo ontstaat de behoefte aan delegatie of decentralisatie en daarmee aan management control. Het management control systeem moet passend (contingent) zijn voor het type bedrijf of organisatie. Het maakt verschil of het bijvoorbeeld gaat om overheidsorganisaties, ondernemingen, een zorginstelling, een legeronderdeel of een hightech snelle groeier in een scherp concurrerende markt.

Graad van decentralisatie

De mate van decentralisatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden loopt per bedrijf sterk uiteen. Hiermee varieert het karakter van management control systemen van sterk bureaucratische aansturing tot externe verzelfstandiging van bedrijfsonderdelen of volledige uitbesteding… En alles daar tussenin. In een bureaucratische omgeving regeren regels, procedures en hiërarchie. In een marktachtige omgeving regeren vrijheid van handelen, eigen verantwoordelijkheid en zakelijke arrangementen respectievelijk vraag en aanbod van producten en diensten. Het eerste wat in een bepaald bedrijf bij ontwerp van een management control systeem helder moet zijn, is dus de noodzakelijke of gewenste graad van decentralisatie.

1. Systeembenadering

In de eerste helft van de 20e eeuw legde het scientific management sterk de nadruk op efficiencyverhoging. Frederick W. Taylor is het bekendst gebleven. Efficiencyverhoging door vergaande arbeidsverdeling en specialisatie. Lopendebandproductieprocessen. prestatieafhankelijke beloningsvormen zoals het differentiële stukloon. Spectaculaire kostprijsdalingen van industriële producten. Industriële productie kwam steeds meer in de plaats van ambachtelijke. Nieuwe methoden voor kostprijscalculatie en budgettering deden hun intrede, zoals de productiecentramethode (kostenplaatsenmethode). Aanvankelijk voor calculatie-, maar steeds meer ook voor controldoeleinden. Het bedrijf als open systeem met input, throughput en output. Deelsystemen: management kostensoortenstelsel (input), kostenplaatsen of verantwoordelijkheidsplaatsenstelsel (throughput) en kostendragersstelsel (output) en de daarbij behorende managementinformatie.

Het management control systeem bestaat hier uit het financieel- economisch informatiesysteem, het budget en het geheel aan managementcompetenties. Management control is dan het cyclische proces van planning en control. Door de cybernetische regelkring (ook bekend als Demingcirkel) van planning, uitvoering, registratie/meting en terugkoppeling/evaluatie. De systeembenadering houdt geen rekening met onzekerheid en exogene veranderingen.

2. Procesbenadering

Deze gaat uit van volledige programmeerbaarheid. Een vraagvector beschrijft dat een bepaald product of een bepaalde dienst, aard, hoeveelheid, kwaliteit, op een bepaald moment op een bepaalde plaats op een bepaalde manier tegen een bepaalde prijs moet worden geleverd. Op basis van vraagvectoren worden de processen en deelprocessen uitgewerkt in primaire processen, secundaire of besturingsprocessen en instandhoudingsprocessen/ condities. Het management control (MCS) systeem bestaat uit de wijze van beheersing per proces en de bijbehorende informatie (regelkringen, outsourcing enzovoort).

3. Contingentiebenadering

Deze gaat uit van de ontwikkelde bedrijfsstrategie. Het MCS bestaat uit het geheel van voor de verschillende organisatieonderdelen geïmplementeerde controlinstrumenten. Kenneth A. Merchant, Management Control Systems, onderscheidt:

  • Action controls: directe gedragsbeïnvloeding door regels en procedures;
  • Results controls: indirecte gedragsbeïnvloeding door verantwoordelijkstelling voor en beloning van te realiseren (financiële) resultaten;
  • Personnel controls: eigen gedragsbeïnvloeding oftewel zelfsturing;
  • Cultural controls: onderlinge gedragsbeïnvloeding door kleding, gewoontes en gedrag.

Per toegepaste control moeten de striktheid van de werking en de bijbehorende informatie worden bepaald. Kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren worden onderscheiden in key actions en key results. Als we deze realiseren, realiseren we de strategie en daarmee het geplande resultaat.

Evaluatie van de systemen

  1. De systeembenadering heeft de oudste papieren.
    Aanvankelijk vooral toegepast in productiebedrijven. Geleidelijk uitgegroeid tot management control systeem voor alle types bedrijven en organisaties, ook bij de overheid. Vanaf de jaren tachtig echter te star en gebaseerd op niet meer realistische veronderstellingen. Sluit niet of heel moeilijk aan bij waardegericht management.
  2. De procesbenadering is vooral technisch bedrijfskundig.
    Sluit beter aan bij flexibele fabricagesystemen, just in time management enzovoort. Aansluiting bij waardegericht management door toepassing van activity based costing, budgeting en management.
  3. Contingentiebenadering is gedragsmatig en bezit de nodige flexibiliteit.
    Zij sluit aan bij waardegericht management. Hoewel velen bij productie onbewust nog lopendebandachtige voorstellingen hebben, ziet deze er nu heel anders uit. Flexibele productiesystemen, robotisering, just in time management, hoge graad van zelfsturing van medewerkers. Contingentiebenadering en procesbenadering kunnen elkaar aanvullen en in combinatie worden toegepast.

Motivatie van managers

Control door financiële resultaten neemt in veel bedrijven nog steeds een dominante plaats in binnen het management control systeem. Ook bij niet-ondernemingen zoals non profits. Indirecte gedragsbeïnvloeding van managers door verantwoordelijkheid voor financiele resultaten en van deze resultaten afhankelijke beloningscomponenten. Pay for performance. De financiële prestatiemaatstaven zijn meestal afgeleid van de boekhoudkundige winst. De voordelen hiervan zijn evident; onder andere algemene bekendheid, meetbaarheid, objectiviteit en vergelijkbaarheid.

De nadelen zijn niet minder evident: gedragsrisico’s bij de verantwoordelijke managers. Bijvoorbeeld onethisch gedrag, manipulatie van cijfermateriaal en informatie en kortetermijngerichtheid (myopia). De recente geschiedenis heeft voorbeelden genoeg laten zien van excessen. Bij managers moet de focus in plaats van op boekhoudkundige winst (accounting profit), de huidige kwartaalcijfercultuur, veel meer komen te liggen op waardecreatie (economic profit). Langeretermijngerichte en niet-financiële prestatiemaatstaven voor managers, naast de financiële, zijn hiervoor noodzakelijk.

Motivatie van medewerkers

Financiële incentives hebben niet alleen nadelen. Ze kunnen effectief zijn voor volgens vaste regels en protocollen uit te voeren routinewerkzaamheden. Maar voor niet-routinematige werkzaamheden met een conceptueel karakter is dit type beloningen dodelijk. En dit soort werk vormt een steeds groter deel van het totaal. Economie en maatschappij tonen belangrijke ontwikkelingen, zoals de snel verdergaande automatisering en robotisering. Bij managers en medewerkers is er een toenemend belang van intrinsieke boven extrinsieke
motivatie.

Verdere toename van professioneel gehalte van arbeid en van professionele mentaliteit… Snelle toename van het ‘nieuwe werken’… Tijd- en locatieonafhankelijk werken… Stijgende behoefte aan flexibiliteit in personeelsbestand bij werkgevers… In plaats van in vaste banen, verblijven medewerkers steeds meer tijdelijk en flexibel in organisaties en gedragen ze zich als professionals… Van organisatieloyaliteit naar professionele loyaliteit… Voor management control betekenen al deze zaken een verschuiving van nadruk op extrinsieke naar intrinsieke motivatie. Van action controls en result controls naar personnel en cultural controls. Dat wil zeggen: steeds meer zelfsturing en onderlinge gedragsbeinvloeding van medewerkers. Medewerkers moeten worden gemotiveerd met wat hun tijdelijke verblijf in onze organisatie betekent voor hun vakuitoefening en ontwikkeling. Bijvoorbeeld door de mogelijkheid van opleidingen en trainingen. Zij zullen hun bij ons opgedane kennis en ervaring elders aanwenden en te gelde willen maken.

Outsourcing en regieorganisatie

In plaats van meedoen met modes en hypes vraagt dit om bewuste keuzes. Er zal hoe dan ook voldoende kennis in eigen huis moeten blijven om een goede marktpartij te kunnen zijn. De regie houden betekent dus zorgen voor voldoende eigen relevante kennis. Uitbestede ICT levert de nodige voorbeelden op van hoe het niet moet. Evenals uitbestede facility. ‘Alle indicatoren staan op groen, maar de kantoren zijn niet schoon.’

Automatisering en robotisering gaan de komende tijd steeds verder. Flexibiliteit en vernieuwingsvermogen zijn voor bedrijven, management en medewerkers essentieel. Steeds minder bedrijven hebben de eigenschappen die de systeembenadering veronderstelt, al zullen die er zeker wel blijven. De contingentiebenadering, indien nodig in combinatie met de procesbenadering, biedt de beste mogelijkheden voor de ontwikkeling van een management control systeem.

Onder invloed van maatschappelijke en economische ontwikkelingen zijn bij medewerkers intrinsieke motivatie en professionele attitude steeds belangrijker. Eigen verantwoordelijkheid en zelfsturing zijn daarom wezenlijke kenmerken van management control van de 21e eeuw.

Door: Drs. Menno L. Hoeksema
Ppartner maatschap Iris, adviesgroep, praktijk voor strategie, control en managementontwikkeling.

  • In de bij dit artikel behorende cursus op www.executivefinance.nl/pe krijgt u een dieper inzicht in de kenmerken van management control van de 21e eeuw. Daarbij wordt onder andere ingegaan op de samenhangende elementen van het ontwikkelingstraject van een planning- en controlsysteem in uw onderneming.

Bron: Executive Finance

Boekentips:

Reageer op dit artikel