artikel

Agile is mensenwerk

Procesmanagement

De vakantie is nu echt voorbij en we draaien weer op volle toeren. Voor mij was de vakantie zowel ontspannend als reflectief. Waar sta ik nu als persoon en als professional? Waar ben ik van? Wat staat mij Q3 en Q4 te doen? Welke aanvullende studies wil ik doen of juist niet meer. En nog meer van dergelijke bespiegelingen.

Agile is mensenwerk

En dit is nodig, want de wereld om mij heen beweegt snel, er verandert veel, zelfs tijdens een vakantie. Deze beweging en elkaar snel opvolgende veranderingen vereisen een reflectieve mindset, waarbij ik zowel als persoon en ook professional over voldoende zelfkennis en aanpassingsvermogen moet beschikken om met plezier tegemoet te kunnen blijven komen aan de wensen en eisen die mijn omgeving en ik aan mezelf stellen. Uiteraard binnen mijn eigen mogelijkheden, menselijkheid en waarden. Niet altijd makkelijk, wel noodzakelijk!

Gelukkig gaat het steeds beter.

Succes today requires the AGILITY and drive to constantly rethink, reinvigorate, react and reinvent ~ Bill Gates

Eén van de ‘dingen’ waar ik van ben is het Agile gedachtengoed en de wijze van organiseren en werken die daar bij past. En dan vooral van de menselijke kant, waarmee ik duid op thema’s als samenwerken, groepsdynamica, waarden, mindset, balans tussen capaciteit en vraag, de zogenaamde onderstroom en verandermanagement. Dit gevoel van ‘hier ben ik van’ wordt ook steeds sterker en standvastiger. En dat komt mede, omdat in mijn optiek veel besturen, directeuren en managers, vanuit de beste intenties, de plank misslaan als het gaat om die mooie term Agile. Of zoals nu steeds vaker wordt gezegd: ‘business agility’. Ze horen over Agile tijdens bijvoorbeeld een netwerkbijeenkomst en denken: “Hé, dat kan en wil ik ook!”

Over alles op de hoogte na het lezen van twee artikelen over Agile, staat dit thema meteen op de agenda van het volgende managementoverleg of, nog erger, de komende heidag.

Misschien mogen er wel drie medewerkers op cursus Agile/Scrum en daar wordt vervolgens van verwacht dat ze deze manier van denken en werken even bottom-up gaan ‘uitrollen’, want het is wel hip. Dit alles zonder het besef van wat er allemaal echt bij Agile komt kijken of ‘wat’ Agile überhaupt is.

‘Hier ben ik van’ wil dus in ieder geval zeggen dat ik mij tot het uiterste zal blijven inzetten om het bewustzijn van mensen en organisaties met betrekking tot het Agile gedachtengoed te vergroten en ze te ondersteunen bij het al dan niet (doe het soms gewoon liever niet!), toepassen ervan in hun organisatie.

Agile is geen methode of een procedurele techniek

Net zomin is Agile voorbehouden aan softwareontwikkeling of aan projecten. De Agile principes zijn integraal toepasbaar op verbetering, vernieuwing en verandering op ieder niveau in een organisatie. Agile is vooral een overkoepelende filosofie, een attitude, het is een concept voor menselijke interactie. Het conceptuele karakter maakt het wel uitermate lastig, omdat het kan leiden tot vele interpretaties. Dit blog beschrijft die van mij.

Dan toch even die open deur: het woord Agile betekent zoveel als behendig, lenig, wendbaar.

Resoneren deze woorden wel met jouw organisatie, afdeling of team?

Eerlijk?

Behendig, lenig en wendbaar duiden ook op snel en soepel doorlopen van verbetering, vernieuwing en verandering. Methodes dienen het proces hiervan te ondersteunen en niet te hinderen, zoals vaak het geval is. Het is mensenwerk.

Basiswaarden van Agile

Bij Agile mogen we gerust stilstaan bij het Agile Manifesto  uit 2001. Vier basiswaarden die beschrijven dat het draait om mensen, interactie tussen mensen, samenwerken en durven omgaan met veranderende omstandigheden. En daarnaast 12 principes die daarop aanvullen dat de klant centraal staat, regelmatig werkende tussenproducten (deelresultaten) worden opgeleverd, dat de zelforganiserende teams bestaan uit gemotiveerde mensen die vertrouwen, ruimte en ondersteuning krijgen en bovendien regelmatig reflecteren op opgeleverde resultaten, houding en gedrag. Dit is een korte samenvatting van het Agile Manifesto. Ik nodig je van harte uit het zelf eens goed door te nemen.

En eerlijk antwoord te geven op de vraag of er voldoende voedingsbodem, draagvlak en bereidheid is binnen de organisatie om hier handen en voeten aan te geven, samen. Zijn we bereid hier veel tijd en energie in te steken en te gaan voor lange termijn doelstellingen?

Agile als concept voor anders denken en werken is geen heilige graal of brenger van het licht!
Het is geen receptuur voor het dag in dag uit blussen van brandjes in de organisatie.
Agile met haar manifesto, het iteratief en incrementeel werken, snelle aanpassing aan veranderende omstandigheden en de bijpassende rituelen past niet in iedere situatie, iedere organisatie, ieder project of programma. En ook niet bij ieder mens.

Waar past agile dan wel?

Ik verwijs graag eens naar het Cynefin framework van Dave Snowden (Bekijk hier de video). Snowden onderscheidt in zijn model vijf contexten, die organisaties kunnen helpen bij het nemen van beslissingen en die ieder vragen om ander menselijk gedrag. Ik snijd de bocht even af, maar in het kort zou je kunnen stellen dat Agile denken en werken met name tot haar recht komt en noodzakelijk is in omstandigheden die Snowden duidt als ‘Complex’. In deze context is er voortdurend beweging en verandering en is de voorspelbaarheid zeer gering. Experimenteren, reflecteren en aanpassen kan in deze context daadwerkelijk iets opleveren. Kennis opdoen vanuit ervaring, ofwel empirisch te werk gaan. Lees: Agile.

Bevindt een organisatie zich in de context die Snowden duidt als ‘Simple’, dan zijn oorzaak en gevolg voorspelbaar en kan men prima uit de voeten met vastgestelde procedures, structuren en werkprocessen. De noodzaak voor business agility zou hier veel minder groot kunnen zijn.

Waarom zou je je als organisatie dan Agile op de hals willen halen? Omdat het wel lekker bekt? En iedereen het doet? Omdat Lean ook al mislukt is?

Als we het Agile concept meer operationaliseren komen we terecht bij diverse methodes en raamwerken. DevOps zien we bijvoorbeeld steeds vaker voorbijkomen. Maar Scrum is misschien wel het meest bekende en meest gebruikte Agile procesraamwerk. Ook ‘Scrummen’ willen we allemaal! We verzamelen, al dan niet vrijwillig, wat mensen in een team, hangen een Scrumbord op, met een beetje mazzel nog even op cursus en gaan met die banaan. Oja, één van de traditionele managers maken we dan Product Owner, wel zo logisch want hij/zij heeft nog wat uurtjes over in de week. Herkenbaar?

Ook Scrum is mensenwerk! Ook Scrum gaat over mindset, houding en gedrag. En ook Scrum bouwt voort op een aantal waarden, vijf Scrum-waarden om precies te zijn.

Ken jij ze?
Worden ze besproken binnen het team?
Geeft iedereen hier commitment op, ook de bestuurder, de directeur en de manager?

Natuurlijk fantastisch om de ‘transitie’ naar business agility even bottom up te willen laten vormgeven. Maar zorg dan ook voor commitment en reflectie tot op het hoogste organisatieniveau, geef mandaat, geef vertrouwen, ruimte om te leren van ervaringen en zorg voor een duidelijke visie, want volgens mij biedt de visie (voor mij: de ‘WHY’) namelijk de kaders waarbinnen het zelforganiserende team haar manier van werken kan vormgeven, kan leren en voor maximaal resultaat kan gaan.

Tijdens het verzorgen van Scrum-trainingen, mijn rol als Agile coach en veranderadviseur hoor ik zoveel pijnlijke verhalen van hartstochtelijke professionals die er echt wat van willen maken. Mensen die staan voor het Agile gedachtengoed, die willen gaan voor maximale klanttevredenheid, gezonde werkbalans voor hun teams en die openstaan voor reflectie en voortdurend leren. Deze mensen worden vaak gehinderd door bureaucratie, gebrek aan management commitment, onvolwassen teams, beknellende procedures, het ontbreken van mandaat en draagvlak, de dagelijkse rompslomp wat resulteert in tijdgebrek om te experimenteren, leren en aanpassen. Ik krijg daar buikpijn van!

Er komt zoveel meer kijken bij agile

De Agile bal wordt te snel top down gespeeld, zonder stil te staan bij de consequenties voor de mensen die het moeten doen. Mensen die misschien al 30 jaar op een bepaalde manier werken in een organisatiecultuur die even oud is en waarvan nu wordt verwacht dat ze even gaan Scrummen en de Agile beweging bottom up gaan laten olievlekken, liefst binnen een half jaar. Maar er komt zoveel meer bij kijken.

Kennis en bewustzijn over wat Agile überhaupt betekend of vooral niet. En ik hoop met wat ik hierboven heb beschreven een aanzet te hebben kunnen geven om dit bewustzijn te willen vergroten. Hieronder wil ik graag twee essentiële thema’s, er zijn er nog veel meer, onder de aandacht brengen. Ten eerste een oproep aan de leidinggevenden (op ieder niveau) om zich te bekwamen in, laat ik het maar Agile leiderschap noemen. Ten tweede wil ik graag delen dat niet ieder team even om te toveren is tot een Agile- of Scrumteam (of een Super Circle of een Squad of een DevOps team). Op vrijdag mededelen: “Vanaf maandag zijn jullie een Scrumteam, succes!” werkt niet.

Agile is mensenwerk

Agile is mensenwerk! Dus je krijgt als leidinggevende te maken met mensen-dingen en mensen-gedoe.

Denk aan groepsdynamica, de zogenaamde onderstroom, weerstand (gelukkig maar), angst voor verandering (begrijpelijk), stress, behoefte aan zingeving, geroddel, sabotage, kartrekkers, klagers en afhakers. Om maar een paar ingewikkeldheden te benoemen. Ik ga ervan uit dat ik tot zover niets nieuws benoem. Maar nu willen we nog beter kunnen inspelen op voortdurende en elkaar snel opvolgende veranderingen in de markt en de moordende concurrentie, dus we gaan voor business agility.

Dit vereist een leiderschapsstijl, die de mensen in staat stelt om en ondersteunt bij:

  • Het (durven) tonen van eigenaarschap.
  • Het (durven) nemen van verantwoordelijkheid.
  • Het radicaal centraal stellen van de klant, patiënt of cliënt.
  • Het delen van kennis met teamleden, management, leveranciers, andere betrokkenen.
  • Samenwerken en samen … werken.
  • (Durven) experimenteren, falen, daarop te reflecteren en ervan te leren.
  • Transparant zijn, openheid en inzicht geven.
  • Het elkaar durven aanspreken op resultaat, houding en gedrag.
  • Het omarmen van verandering en er niet bang voor te zijn.
  • Het team boven het individu te stellen.
  • Commitment aan te gaan.
  • Continu willen verbeteren.

Er zijn zelfs al boeken over Agile leiderschap geschreven. Toch doe ook ik een bescheiden duit in het Agile zakje, omdat ik in mijn praktijk nog vaak ervaar dat er wordt gepoogd Agile te adopteren, maar de manier van organiseren, besturen en managen volgens het oude stramien blijft voortbestaan. Dat gaat knetteren!

Agile vereist een leiderschapsstijl die uitgaat van vertrouwen in de mensen die het werk moeten doen. Het vereist een leiderschapsstijl die duidelijk richting geeft op basis van een concrete visie. De leiderschapsstijl is coachend, ondersteunend en faciliterend. Dan kan een Agile team floreren.

Het is een utopie om te denken dat de teamleiders of managers gemist kunnen worden en dat een zelforganiserend Agile team al die zaken even zelf oppakt, dat er geboren leiders binnen het team opstaan en binnen hun eigen rol ook nog even managementtaken gaan oppakken!

De teamleiders en managers moet je dus niet wegbezuinigen, maar zich laten bekwamen in de nieuwe manier van leidinggeven, in Agile leiderschap.

Agile teams

Wat ik vaak zie gebeuren, om welke reden dan ook, is dat er willekeurig mensen bij elkaar in een ruimte worden gezet en vervolgens worden bestempeld als een nieuw Agile team. Of dat bestaande teams over het weekend heen dienen te transformeren naar een Scrum team.

Training, opleiding, coaching, experimenteren en leren? Nee, geen tijd voor!
Mandaat, budget, verantwoordelijkheid en eigenaarschap? Nee, maar dat kunnen ze niet aan!
Planning, doelstelling, visie, kaders? Nee, we werken nu Agile!

Herkenbaar?

Op basis van een concept, welke wordt beschouwd als een methode of instrument, modderen we wat aan in de bovenstroom. We bedenken nieuwe procedures en leggen die op, we bouwen nieuwe structuren en drukken die door, en met straffen in beoordelingsgesprekken, op basis van wel 100 nieuwe KPI’s, sturen we bij.

Hoe Agile is dat eigenlijk?  En werkt het?

Agile is mensenwerk, verandering is mensenwerk!

Dus je moet jezelf onderdompelen in de onderstroom en werken aan vertrouwen, relaties, motivatie, weerstand, unieke individuele waarden, macht, samenwerken, in- en uitsluiting.

Dit laat zich niet programmeren of uitrollen. Dit vereist een exploratieve en mobiliserende strategie. Het zal ook zorgen voor bestuurlijke dilemma’s. Maar ja, niemand die heeft gezegd dat Agile makkelijk is. Dus ook dat hoort erbij en dient te worden geadresseerd.

Voor een Agile team, met alles wat we van het team verwachten, is het essentieel om te beseffen dat de Agile manier van denken en werken een volwassen team vereist:

  • Een team dat zichzelf boven het individuele belang stelt, zonder de unieke individuele waarden en capaciteiten te vergeten of veroordelen.
  • Het is een multidisciplinair team dat in staat is zelf te bepalen hoe ze haar processen inricht en werk uitvoert. Het team pakt eigenaarschap voelt zich als team verantwoordelijk.
  • De teamleden staan open voor verandering, stellen de klant radicaal centraal, gaan voor resultaat en zijn door reflectie altijd aan het leren en verbeteren.
  • Teamleden willen samenwerken (samenwerken is vak!) en durven elkaar open en respectvol aan te spreken op resultaat, houding en gedrag.

Dit zijn slechts een aantal randvoorwaarden en eigenschappen die essentieel zijn voor een goed functionerend Agile team.

Management commitment

In de pioniersfase van de verandering naar meer business agility is het essentieel om te experimenteren met een compact professioneel team, een resultaatgericht pioniersteam met een duidelijke opdracht. Dit team is de motor die nodig is om energie te genereren die beweging veroorzaakt. Dit team bestaat uit gemotiveerde professionals, die zin hebben om de Agile-kar te trekken. Laat dit team in een pilot losgaan en het goede voorbeeld geven. Maak tijd, ruimte en budget vrij om deze pilot helemaal af te ronden. En met alle lessen uit dit team, ga je eens kijken of er een tweede team wil aansluiten. Stapje voor stapje!

En zonder management commitment is de kans van slagen nihil.

Is jouw organisatie bereidt deze investering in het kader van business agility te doen? Zijn er teams of individuen in de organisatie die dit al direct zouden kunnen (leren)? Of is het wellicht handiger hier eerst aandacht aan te besteden, voordat we ons op Agile storten?

Er valt natuurlijk nog veel te schrijven en te delen over Agile. En dat wil ook graag doen.

Misschien wel met een vervolg op dit artikel.

Ik heb de wijsheid niet in pacht, Agile is voor een overgroot deel maatwerk, mindset, attitude en gezond verstand. Er is geen blauwdruk, geen recept. Alleen door samen te experimenteren, reflecteren en leren kunnen we per unieke situatie komen tot een gezonde en waarde toevoegende toepassing van het Agile gedachtengoed.

Ik nodig jou, de lezer, dan ook zeer van harte uit om hieronder in de reacties mee te denken.

Van jullie input leer ik ook en het stelt me in staat een vervolg te schrijven wat met plezier en interesse wordt gelezen. Alvast bedankt!

Door: Sander Denk

Sander Denk is voormalig landmachtofficier. Nu is hij zelfstandig trainer, interim veranderadviseur, coach en eigenaar van Thinkable Training | Consulting en verzorgt hij trainingen op het gebied van Agile, Scrum en Lean.

 

 

 

Reageer op dit artikel