artikel

Agile worden: hoe je het proces in de vingers krijgt (longread)

Procesmanagement

Agile innovatiemethoden hebben een revolutie teweeggebracht in de informatietechnologie. De afgelopen 25 tot 30 jaar hebben ze de succespercentages en speed-to-market in de softwareontwikkeling sterk opgevoerd, en gaven ze een boost aan de motivatie en productiviteit van IT-teams.

Agile worden: hoe je het proces in de vingers krijgt (longread)

Momenteel verspreiden agile methoden – met bijbehorende agile waarden, grondslagen, werkwijzen en voordelen, en ingrijpend anders dan de ‘command-and-control’- managementstijl – zich over een breed spectrum van branches en functies, tot aan de C-suite aan toe. Een Amerikaanse publieke radiozender gebruikt agile methoden voor het samenstellen van de nieuwe programmering. John Deere gebruikt ze om nieuwe machines te ontwikkelen, Saab om nieuwe gevechtsvliegtuigen te maken. Intronis, koploper op het gebied van cloud-backupdiensten, gebruikt agile in zijn marketing. C. H. Robinson, mondiaal opererend logistiek dienstverlener, past agile methoden toe in zijn HRM. Mission Bell Winery gebruikt ze voor alles van wijnproductie tot opslag tot het runnen van zijn senior managementteam. En General Electric neemt zijn toevlucht tot agile om vaart te zetten achter zijn veelbesproken transitie van 20ste-eeuws conglomeraat tot 21e-eeuws ‘digitaal industrieel bedrijf’. Doordat de agile aanpak mensen uit hun functionele silo’s haalt en in zelfsturende, op de klant gefocuste interdisciplinaire teams plaatst, versnelt agile niet alleen winstgevende groei maar helpt het ook een nieuwe generatie vaardige algemeen managers van de grond te krijgen.

In dit artikel: Zes cruciale praktijken voor agile

  1. Leer hoe agile echt werkt
  2. Begrijp waar Agile wel en niet werkt
  3. Begin klein en laat organisch uitgroeien
  4. Sta masterteams toe om agile werkprocessen aan te passen
  5. Werk agile aan de top
  6. Ruim barrières voor agile gedrag uit de weg

Intrigerende mogelijkheden

De verspreiding van agile werpt intrigerende mogelijkheden op. Wat als een bedrijf bij nieuwe productlanceringen 50% meer positief rendement zou realiseren? Wat als marketingprogramma’s 40% meer informatievragen van klanten zouden opleveren? Wat als HRM 60% meer hoogste-prioriteittargets zou kunnen aantrekken? Of als twee keer zo veel werknemers emotioneel betrokken zouden zijn bij hun werk? Verbeteringen van deze omvang heeft agile binnen de IT gebracht. De kansen in andere bedrijfsonderdelen zijn substantieel. Maar er is ook een serieuze belemmering. Als we executives vragen wat ze van agile weten, is het antwoord meestal een ongemakkelijke glimlach en een kwinkslag als ‘genoeg om gevaarlijk te zijn’. Ze strooien met agile-achtige termen (‘sprints’, ‘time boxes’) en beweren dat hun bedrijven er steeds bekwamer in worden. Maar doordat ze er geen training in hebben gehad, begrijpen ze de aanpak niet helemaal. Met als gevolg dat ze zonder het te weten doorgaan met managen in een stijl die haaks staat op agile grondslagen en werkwijzen, en die de effectiviteit ondermijnt van agile teams binnen de afdelingen die aan hen rapporteren.

Deze executives lanceren eindeloze aantallen initiatieven met moordende deadlines in plaats van dat ze aan twee of drie van die initiatieven de hoogste prioriteit toekennen. Ze verdelen hun eigen aandacht en die van hun beste mensen over te veel projecten. Ze roosteren heel vaak vergaderingen in met leden van agile teams, waardoor die werksessies missen of vervangers moeten sturen. Veel van deze executives raken te zeer betrokken bij het werk van afzonderlijke teams. Ze praten praten meer dan dat ze luisteren. Ze promoten marginale ideeën die een team eerder al in overweging had genomen en heeft verworpen. Ze veranderen routineus beslissingen van teams en voegen controlelagen toe om zich ervan te vergewissen dat een fout geen tweede keer wordt gemaakt. Vanuit de allerbeste bedoelingen eroderen ze de voordelen die agile innovatie te bieden heeft. Agile gaat over innovatie. De methode levert minder op bij routinematige operaties en processen. Maar tegenwoordig opereren de meeste bedrijven in zeer dynamische omgevingen. Ze hebben niet alleen nieuwe producten en diensten nodig, ze hebben ook behoefte aan innovatie in hun functionele processen, vooral gezien de snelle verspreiding van nieuwe softwaretools. Bedrijven die een omgeving creëren waarin agile floreert, vinden dat teams op alle twee deze terreinen sneller innovaties rondkrijgen. Vanuit ons werk, waarbij we zulke bedrijven adviseren en bestuderen, zijn we zes cruciale praktijken op het spoor gekomen die leiders zich eigen moeten maken als ze het potentieel van agile te gelde willen maken.

1. Leer hoe agile écht werkt

Sommige executives lijken agile te associëren met anarchie (iedereen doet waar hij zin in heeft); anderen vatten het op als: doen wat ik zeg, alleen sneller. Maar agile is geen van tweeën. Agile komt in meerdere smaken, die veel met elkaar gemeen hebben maar waarbij het accent net anders ligt. Zo heb je scrum, waarin de nadruk ligt op creatief en adaptief teamwork bij het oplossen van complexe problemen. Je hebt lean ontwikkeling, met het accent op het continu elimineren van verspilling. En je hebt kanban, waarbij de focus ligt op het verminderen van de doorlooptijd en de hoeveelheid werk in uitvoering. Een van ons (Jeff Sutherland) hielp de scrummethode ontwikkelen. Hij werd daar deels toe geïnspireerd door het artikel ‘The New New Product Development Game’ (Harvard Business Review, 1986), waarvan Hirotaka Takeuchi coauteur was. Omdat scrum en daarvan afgeleide methoden minstens vijf keer zo vaak worden gebruikt als de andere technieken, gebruiken we hier de scrummethodologie om de agile manier van werken te illustreren.

De beginselen van scrum zijn relatief eenvoudig. Om een kans te grijpen, vormt en autoriseert een organisatie een klein team, van meestal drie tot negen mensen, grotendeels fulltime. Het team is crossfunctioneel en heeft alle vaardigheden in huis die nodig zijn om de taak uit te voeren. Het managet zichzelf en is volledig aansprakelijk voor elk aspect van het werk. De initiative owner van het team (ook wel product owner) is eindverantwoordelijk voor het leveren van waarde aan klanten (inclusief interne klanten en toekomstige gebruikers) en de businesses. Degene met deze rol komt in de regel uit een businessfunctie en verdeelt zijn aandacht tussen werken met het team en coördinatie met de belangrijkste stakeholders: klanten, senior executives en businessmanagers. De initiative owner kan een techniek als designdenken of crowdsourcing inzetten om een uitgebreide portfolio backlog of veelbelovende kansen te creëren. Hij brengt dan continu en heel strikt een rangorde aan in de lijst met werkzaamheden, in lijn met de recentste inschattingen van de waarde voor interne en externe klanten en voor het bedrijf. De initiative owner vertelt het team niet wie wat moet doen of hoeveel tijd een taak in beslag neemt. In plaats daarvan maakt het team een eenvoudige roadmap. Daarin plannen ze in detail alleen die activiteiten in die niet veranderen voordat ze worden uitgevoerd. De teamleden splitsen de taken die boven aan de lijst staan op in modules, bepalen hoeveel werk het team op zich neemt en hoe ze dat gaan uitvoeren, formuleren een heldere definitie van ‘gedaan’ en maken dan werkversies van het product in korte cycli (minder dan een maand), die sprints worden genoemd. Een procesfacilitator (vaak een speciaal opgeleide scrummaster) begeleidt het proces. Deze persoon beschermt het team tegen afleiding en helpt de teamleden om hun collectieve intelligentie in te brengen.

Experimenteren via feedback

Het proces is voor iedereen transparant. Teamleden houden korte, dagelijkse ‘stand-up’- bijeenkomsten om de voortgang te bespreken en struikelblokken te identificeren. Ze lossen onenigheid op door te experimenteren en via feedback, in plaats van via eindeloze vergaderingen of met een beroep op autoriteit. Ze testen kleine, werkende prototypes van het gedeeltelijke of hele aanbod met een paar klanten gedurende korte periodes. Als klanten enthousiast zijn, kan een product onmiddellijk worden gelanceerd – zelfs als een of andere senior executive er geen fan van is, of als anderen vinden dat het meer toeters en bellen behoeft. Het team brainstormt dan over manieren om toekomstige cycli te verbeteren en bereidt zich voor op het aanpakken van de volgende topprioriteit.

In vergelijking met traditionele managementmethoden biedt agile een aantal grote voordelen, die stuk voor stuk onderzocht en gedocumenteerd zijn. Agile vergroot de teamproductiviteit en medewerkertevredenheid. Het minimaliseert de verspilling die inherent is aan overbodige bijeenkomsten, steeds opnieuw plannen, excessief documenteren, kwaliteitsproblemen, en productkenmerken met weinig waarde. Doordat agile dingen beter zichtbaar maakt en zich steeds aanpast aan de veranderende prioriteiten van klanten, komt het ten goede aan de betrokkenheid van klanten en klanttevredenheid, brengt het de meest waardevolle producten en kenmerken sneller en op een beter voorspelbare manier op de markt en reduceert het risico’s. Doordat het teamleden uit diverse disciplines laat samenwerken als collega’s, verbreedt het de ervaring in de organisatie en schept het wederzijds vertrouwen en respect. En tot slot: door de tijd die verkwanseld wordt met het micromanagen van afdelingsprojecten ingrijpend te reduceren, stelt de agile aanpak senior managers in staat om zich te concentreren op werk van grotere waarde dat alleen zij kunnen doen: het creëren en aanpassen van de corporate visie, het prioriteren van strategische initiatieven, het vereenvoudigen en focussen van werk, de juiste mensen op de juiste taken zetten, crossfunctionele samenwerking opvoeren, en belemmeringen voor vooruitgang uit de weg ruimen.
Terug naar boven

2 Begrijp waar agile wel en niet werkt

Agile is geen panacee. Het is het effectiefst en makkelijkst te implementeren in omstandigheden die je normaliter in de software-innovatie tegenkomt: het op te lossen probleem is complex, oplossingen zijn in eerste aanleg onbekend en de producteisen zullen heel waarschijnlijk onderweg veranderen, het werk kan in modules worden verdeeld, nauwe samenwerking met eindgebruikers (en snelle feedback van eindgebruikers) is haalbaar, en creatieve teams presteren beter dan van bovenaf aangestuurde teams. Onze ervaring is dat deze omstandigheden zich voordoen bij veel functies op het gebied van productontwikkeling, bij marketingprojecten, activiteiten op het vlak van strategische planning, supplychainuitdagingen en beslissingen over het toewijzen van middelen. Je ziet ze minder vaak bij routinematige werkzaamheden als onderhoud van installaties, inkoop, verkoopgesprekken en boekhouding. En omdat agile scholing, gedragsverandering en vaak ook nieuwe informatietechnologie vergt, moeten leidinggevenden beslissen of de verwachte opbrengsten de tijd en kosten van de transitie rechtvaardigen.

De juiste omstandigheden voor agile

De juiste omstandigheden voor agile

Agile innovatie leunt daarnaast ook zwaar op de aanwezigheid van enthousiaste deelnemers. Een van de grondbeginselen van agile is: ‘Trek projecten op rond gemotiveerde individuen. Bied ze de omgeving en de ondersteuning waaraan ze behoefte hebben, en vertrouw erop dat ze de klus klaren.’ Als het grootste deel van een bedrijf, functiegebied of team ervoor kiest om agile methoden te gebruiken, kan het nodig zijn dat managers druk uitoefenen op tegenstanders om ook de agile lijn te volgen, of ze desnoods te vervangen. Maar het is beter om enthousiaste vrijwilligers aan boord te halen dan dwarsliggers in het gareel te dwingen.

OpenView Venture Partners, een firma die geïnvesteerd heeft in rond de 30 bedrijven, koos voor die weg. Scott Maxwell, de oprichter van het bedrijf, hoorde over agile van sommige bedrijven in de portfolio en begon de agile methode ook in het eigen bedrijf te gebruiken. Hij ontdekte dat agile beter bij de ene activiteit past dan bij de andere. Agile werkte bijvoorbeeld goed bij strategische planning en marketing, waar complexe problemen vaak in modules kunnen worden opgesplitst en kunnen worden gekraakt door multidisciplinaire creatieve teams. Dat was niet het geval bij verkoop: elk verkoopgesprek kan het to do-lijstje van een vertegenwoordiger meteen veranderen; het zou te ingewikkeld zijn en te veel tijd kosten om elk uur het salesteam bijeen te roepen, de portfolio backlog aan te passen en accounts opnieuw toe te wijzen.

Maxwell bood alle bedrijven in de portfolio van OpenView een training aan in de beginselen en werkwijzen van agile en liet ze vervolgens zelf beslissen of ze de methode wel of niet gingen gebruiken. Sommige van deze bedrijven waren onmiddellijk om en implementeerden het; andere bedrijven hadden andere prioriteiten en besloten om zich afzijdig te houden. Een van de fans was Intronis. De marketingafdeling van Intronis werkte met een jaarlijkse planning die zich centreerde rond beursactiviteiten. Intronis’ verkoopafdeling klaagde dat marketing te conservatief was en te weinig resultaten opleverde.

Daarop huurde het bedrijf Richard Delahaye in, een webdeveloper die marketeer werd, om agile te implementeren. Onder zijn leiding leerde het marketingteam bijvoorbeeld hoe het een webinar over een specifiek onderwerp opzette in een paar dagen in plaats van een paar weken (Op een snel voorbereide sessie over CryptoLocker-malware schreven zich 600 mensen in – nog steeds een record voor Intronis.) De teamleden maken nog steeds kalenders en budgetten voor de afdeling digitale marketing, maar met veel minder details per item en grotere flexibiliteit met het oog op serendipiteit bij de ontwikkeling. Het salesteam is er gelukkig mee.
Terug naar boven

3 Begin klein en laat het organisch uitgroeien

Grote bedrijven lanceren veranderprogramma’s in de regel grootschalig. Maar de meest succesvolle introducties van de agile aanpak zijn meestal kleinschalig. Het begint vaak in de IT, waar softwareontwikkelaars de beginselen van agile meestal wel kennen. Van daaruit kan agile zich uitbreiden naar een ander functiegebied, waarbij de oorspronkelijke agile kenners optreden als coaches. Elk succes lijkt een groep enthousiaste evangelisten op te leveren, die bijna niet kunnen wachten om anderen in de organisatie te vertellen hoe goed agile werkt.

Een voorbeeld is de adoptie en expansie van agile bij John Deere, het landbouwwerktuigenconcern. George Tome, een softwareontwikkelaar die projectmanager werd in Deere’s corporate IT-groep, begon in 2004 op laagdrempelige wijze agile principes toe te passen. In de loop van de jaren begonnen andere softwareontwikkelingsafdelingen in andere onderdelen van Deere ze ook beetje bij beetje te gebruiken. De groeiende interesse maakte het makkelijker om agile te introduceren bij de businessdevelopment- en marketingorganisaties van het concern.

In 2012 werkte Tome als manager bij de Enterprise Advanced Marketing- unit van de R&D-groep, die verantwoordelijk was voor het vinden van technologieën die Deere’s aanbod een revolutionaire duw in de rug konden geven. Unithoofd Jason Brantley maakte zich zorgen dat traditionele projectmanagementtechnieken de innovatie vertraagden; de twee mannen besloten om te bekijken of agile de zaken zou kunnen versnellen. Tome nodigde twee andere functionele managers uit voor agile-trainingen. Maar alle terminologie en voorbeelden kwamen uit de softwarehoek. Voor een van de managers, die geen softwareachtergrond had, was het allemaal wartaal. Tome realiseerde zich dat anderen op dezelfde manier zouden reageren. Daarom traceerde hij een agile coach die wist hoe hij moest werken met mensen zonder softwareachtergrond. De afgelopen jaren hebben Tome en deze coach teams getraind uit alle vijf de centra van de R&D-groep. Tome begon wekelijks korte artikelen te publiceren over de beginselen en werkwijzen van agile. Die werden gemaild naar alle belangstellenden en later gepost op de Yammer-site van Deere. Honderden Deere-medewerkers sloten zich aan bij de discussiegroep. ‘Ik wilde een kennisbank ontwikkelen over agile die specifiek was voor Deere, op zo’n manier dat iedereen in de organisatie het kon begrijpen’, zeg Tome. ‘Dat zou een fundament leggen van waaruit agile zich kon uitbreiden naar welk onderdeel van het bedrijf dan ook.’

Kortere projectcycli

Met gebruik van agile technieken heeft Enterprise Advanced Marketing de duur van projectcycli ingrijpend teruggebracht – soms met meer dan 75%. Een voorbeeld is de ontwikkeling van een ‘nieuw soort machine’ die Deere nog niet heeft onthuld, in acht maanden tijd. ‘Bij een traditioneel proces had het als alles helemaal perfect was gelopen minstens anderhalf jaar gekost’, zegt Brantley, ‘en dat had kunnen oplopen tot tweeëneenhalf tot drie jaar.’ Agile leidde ook tot andere verbeteringen. De betrokkenheid in het team en het welbevinden van mensen in de unit schoten omhoog van het onderste derde deel van de bedrijfsbrede scores tot in de bovenste 30%. De kwaliteit verbeterde. Het werktempo (de velocity, gemeten naar de hoeveelheid werk die in elke sprint werd verzet) steeg, gemiddeld genomen, met meer dan 200%; sommige teams haalden een stijging van 400%, andere scoorden 800%. Dit soort successen trekt aandacht. Volgens Tome is nu bij John Deere op bijna elk terrein wel iemand bezig om ofwel te starten met het gebruik van agile of om te bedenken hoe agile kan worden ingezet. 4 Sta ‘masterteams’ toe om agile werkwijzen aan te passen

Mensen kunnen meer dan één baas hebben, maar beslissingen niet

Wie zich oefent in Japanse vechtsport moet zich vaak een proces eigen maken dat shu-ha-ri heet, vooral bij aikido. In de shu-fase leer je vaardigheden die zich hebben bewezen. Heb je die onder de knie dan kom je in de ha-fase, waarin je diversifieert en traditionele vormen begint te veranderen. Uiteindelijk bereik je het ri-stadium, waarin je de regels en beginselen zo grondig beheerst dat het je vrij staat om naar believen te improviseren. Bij het aanleren van agile innovatie zie je iets vergelijkbaars. Voordat een individu of team agile begint te veranderen of op maat gaat maken, profiteren ze van de alom gebruikte methoden die succes hebben opgeleverd in duizenden ondernemingen. Zo blijkt het verstandig om niet te beginnen met parttime lidmaatschap van teams, noch met roterend lidmaatschap. Empirische data laten zien dat stabiele teams 60% productiever zijn en eveneens 60% responsiever bij input van klanten dan teams met roterende leden.

Agile werkwijzen aanpassen

In de loop van de tijd zou ervaren agile gebruikers moeten worden toegestaan om agile werkwijzen aan te passen. Een voorbeeld. Een van de beginselen van agile is dat teams hun voortgang en de barrières die ze daarbij tegenkomen continu in het zicht moeten houden. Oorspronkelijk was de populairste manier om dat te doen post-its verplaatsen van de ‘doen’- kolom naar de ‘mee bezig’-kolom naar de ‘gedaan’- kolom op grote whiteboards (‘kanban-borden’ genoemd). Veel teams doen het nog steeds graag op die manier en vinden het leuk om buitenstaanders in hun teamruimtes te zien om de voortgang te tonen en bespreken. Maar anderen schakelen over op softwareprogramma’s en computerschermen om hun invoertijd te minimaliseren en het mogelijk te maken dat informatie op hetzelfde moment wordt gedeeld op meerdere locaties. Een cruciaal uitgangspunt bij dit soort improvisatie: als een team bepaalde werkwijzen wil veranderen, moet het experimenteren en de resultaten bijhouden om er zeker van te zijn dat de veranderingen de klanttevredenheid, het werktempo (velocity) en het teammoreel verbeteren in plaats van afnemen.

De muziekstreamingdienst Spotify is een voorbeeld van een ervaren aanpasser. De onderneming, opgericht in 2006, was van meet af aan agile. Spotify’s volledige businessmodel – van productontwikkeling tot marketing en algemeen management – is erop toegerust om betere klantervaringen te leveren via agile innovatie. Maar senior executives dicteren er niet langer specifieke werkwijzen; in tegendeel: ze stimuleren flexibiliteit en experimenteren, zolang veranderingen maar in overeenstemming zijn met agile principes en de resultaten aantoonbaar verbeteren. Het gevolg ervan is dat de werkwijzen variëren bij de 70 squads (Spotify’s naam voor agile innovatieteams) en chapters van de onderneming (Spotify’s term voor functionele vaardigheden als testen op kwaliteit en de ontwikkeling van userinterfaces). Bijna alle squads bestaan uit een klein, crossfunctioneel team en werken met een of andere vorm van visuele voortgangstracking, rangordes van prioriteiten, adaptieve planning en brainstormsessies over hoe het werkproces kan worden verbeterd. Maar: veel teams werken niet met de burndown charts (die al uitgevoerd en nog resterend werk tonen) die gebruikelijk zijn in agile teams. Wat ze evenmin altijd doen is de velocity meten, voortgangsrapporten bijhouden en dezelfde technieken gebruiken voor het inschatten van benodigde tijdsinvesteringen voor een taak. Deze teams hebben hun wijzigingen getest en geconstateerd dat ze de resultaten verbeteren.
Terug naar boven

5 Werk agile aan de top

Sommige activiteiten van de C-suite zijn niet geschikt voor agile methodologieën. (Routinematige en voorspelbare taken – zoals prestatiebeoordeling, interviews met de pers, en bezoeken aan fabrieken, klanten en toeleveranciers – vallen in deze categorie.) Maar veel activiteiten, en wellicht de belangrijkste, zijn dat wél. Inclusief strategieontwikkeling, de toewijzing van middelen, het genereren van baanbrekende innovaties, en het verbeteren van de samenwerking in de organisatie. Senior executives die bij elkaar komen als agile team en de agile discipline leren toepassen op deze activiteiten behalen verstrekkende voordelen. Hun eigen productiviteit en moreel verbeteren. Ze spreken de taal van de teams die ze empoweren. Ze ervaren gemeenschappelijke uitdagingen en leren hoe ze die te boven komen. Ze herkennen gedrag dat agile teams in de weg staat en roepen dat een halt toe. Ze leren werk te vereenvoudigen en te focussen. De resultaten verbeteren, wat het vertrouwen en de betrokkenheid door de organisatie heen vergroot. Sommige bedrijven hebben 25% of meer van de tijd van een selectie van leiders verplaatst van functionele silo’s naar agile leiderschapsteams. Deze teams rangschikken bedrijfsbreed portfolio backlogs, vormen en coördineren elders in de organisatie agile teams om de hoogste prioriteiten aan te pakken, en ruimen systematisch de barrières uit de weg die verhinderen dat de teams succesvol zijn. We geven drie voorbeelden van C-suites die agile hebben opgepikt.

Drie voorbeelden van Agile executives

  1. Gelijke tred houden met de troepen. Systematic, een softwarebedrijf met 525 werknemers, begon in 2005 met het toepassen van agile methodologieën. Toen die zich verspreidden naar alle softwareontwikkelingsteams, begon CEO en medeoprichter Michael Holm zich zorgen te maken dat zijn leiderschap vooruitgang in de weg stond. ‘Ik had het gevoel dat ik zei: volg me, ik loop net achter jullie’, zei hij tegen ons. ‘De softwareontwikkelingsteams gebruikten scrum en deden dingen op een andere manier, terwijl het managementteam bleef hangen in dezelfde ouderwetse aanpak’ – te langzaam voortbewegend, en vertrouwend op te veel schriftelijke verslagen die altijd achterhaald leken te zijn. In 2010 besloot Holm daarom zijn negenkoppige executive group als agile team te gaan opzetten. Het team prioriteerde opnieuw managementactiviteiten. Daarbij elimineerden ze de helft van de reguliere rapportages en transformeerden ze andere tot realtime systemen, terwijl ze meer gingen focussen op zaken die cruciaal waren voor de business als verkoopproposals en klanttevredenheid. De groep startte met elke maandag een of twee uur bij elkaar komen, maar de leden vonden het besluitvormingstempo te traag. Daarom gingen ze over op dagelijkse stand-ups om 8:40 uur, om te bespreken wat leden de dag ervoor hadden gedaan, wat ze die dag zouden gaan doen en waarbij ze hulp nodig hadden. Later ging het senior team fysieke borden gebruiken om zijn eigen activiteiten en de verbeteringen uit de businessunits bij te houden. Andere disciplines – inclusief HR, de juridische afdeling, financiën en sales – opereren nu tot op grote hoogte op dezelfde manier.
  2. De transitie van het bedrijf versnellen. In 2015 lanceerde General Electric een rebranding: het positioneerde zichzelf als ‘digitaal industrieel bedrijf’, met een focus op digitaal mogelijk gemaakte producten. Een deel van deze transformatie had betrekking op het opzetten van GE Digital, een bedrijfsonderdeel met alle ruim 20.000 medewerkers van GE die werk deden dat iets met software van doen had. Brad Surak, die zijn carrière begon als softwareontwikkelaar en nu chief operational offi cer is van GE Digital, wist alles van agile. Hij deed een scrumpilot met het leiderschapsteam dat verantwoordelijk is voor de ontwikkeling van industriële internettoepassingen. Later ging hij agile ook gebruiken voor de managementprocessen van de unit, zoals operationele rapportages. Surak is de initiative owner; een engineering-executive is de scrummaster. Samen hebben ze voor het team de aan te pakken backlog-onderwerpen geprioriteerd, inclusief de vereenvoudiging van het administratieve proces dat de teams volgen bij de aanschaf van hardware en het oplossen van heikele prijsstellingskwesties voor producten, waarvoor input van meerdere GEdivisies nodig is. De leden van het scrumteam runnen tweewekelijkse sprints en houden drie keer per week stand-up bijeenkomsten. Ze brengen hun vorderingen in kaart op een bord in een open vergaderruimte, dat elke werknemer kan zien. Surak: ‘Het haalt het geheimzinnige weg van wat executives elke dag doen. Onze mensen willen weten of we op één lijn zitten met wat zij als werknemers belangrijk vinden.’ Het team voert enquêtes uit naar medewerkertevredenheid, analyseert de oorzaken van belemmeringen die effectiever werken in de weg staan en rapporteert terug aan mensen in de organisatie. Bij dat laatste is de uiteindelijke boodschap: we hebben gehoord wat jullie zeiden. Dit is hoe we dingen gaan verbeteren.’ Surak gelooft dat dit binnen de organisatie laat zien dat ‘executives net zo werken als softwareontwikkelaars’, wat de motivatie van medewerkers en hun betrokkenheid bij agile manieren van werken vergroot.
  3. Afdelingen en functiegebieden verenigen rond één gemeenschappelijke visie. Eric Martella is vice-president en algemeen directeur van Mission Bell Winery, een productiefaciliteit van het bedrijf Constellation Brands. Hij introduceerde agile en hielp agile verspreiden door de organisatie heen. De leiders van elke afdeling fungeerden als initiative owners in de uiteenlopende agile teams van hun afdelingen. Die individuele teams haalden indrukwekkende resultaten, maar Martella maakte zich zorgen dat hun tijdsinvesteringen te veel werden verspreid en dat de prioriteiten van het bedrijf en de afdelingen niet altijd goed waren afgestemd. Hij besloot om met de functionele managers een executive agile team te vormen, dat zich zou gaan richten op de initiatieven van de onderneming met de grootste waarde en de grootste kansen voor crossfunctionele samenwerking, zoals vermeerdering van de processtromen via het warehouse. Het team is verantwoordelijk voor het opbouwen en continu verfijnen van de backlog van bedrijfsprioriteiten, wat ervoor zorgt dat de teams aan de juiste problemen werken en genoeg middelen hebben. Teamleden beschermen de organisatie ook tegen favoriete projecten die geen hoge prioriteit zouden moeten krijgen. Martella kreeg bijvoorbeeld kort nadat hij agile implementeerde een e-mail van een superieur uit het Constellation-hoofdkantoor, met de suggestie dat de Winery een persoonlijke passie van de afzender zou kunnen exploreren. Voorheen had Martella’s reactie op zo’n suggestie kunnen zijn: oké, we gaan er meteen mee aan de slag. Maar in plaats daarvan antwoordde hij dat de Winery agile principes volgde: het idee zou op een lijst met kansen worden gezet en worden geprioriteerd. De executive in kwestie bleek voorstander te zijn van de agile aanpak; toen hij hoorde dat zijn suggestie lage prioriteit had gekregen, legde hij zich meteen bij die beslissing neer. Werken in agile teams kan daarnaast functionele managers – die zelden uit hun silo’s breken in de overgespecialiseerde organisaties van tegenwoordig – ook helpen voorbereiden op een rol als algemeen manager. Het brengt ze in aanraking met mensen van andere disciplines, leert ze samenwerkingsvaardigheden aan, en onderstreept het belang van nauw samenwerken met klanten – allemaal essentieel voor toekomstige leiders.

Terug naar boven

6 Ruim barrières voor agile gedrag uit de weg

Onderzoek van Scrum Alliance, een non-profi torganisatie met meer dan 400.000 leden, laat zien dat ruim 70% van de mensen die agile werken spanningen rapporteren tussen hun teams en de rest van de organisatie. Het mag weinig verbazing wekken: ze volgen verschillende routes en bewegen zich voort op verschillende snelheden.

Een memorabel voorbeeld. Een grote financiële dienstverlener die we onderzochten lanceerde met gebruik van agile methodologieën een pilot om zijn volgende mobiele app te bouwen. Uiteraard was de eerste stap een team samenstellen. Er moest daartoe een verzoek worden ingediend om het project te autoriseren en er budget voor vrij te maken. Het verzoek kwam op de stapel terecht met inzendingen die wedijverden om goedkeuring in het volgende jaarlijkse planningproces. Na maanden van beoordelingen ging het bedrijf uiteindelijk akkoord met het toekennen van budget. De pilot leverde een effectieve app op waar klanten zich vol lof over uitlieten, en het team was trots op zijn werk. Maar voordat de app officieel zou worden gelanceerd, moest die worden onderworpen aan een kwetsbaarheidstest in een traditioneel ‘watervalproces’ (een uitgebreide sequentie waarin de computercode wordt getest op documentatie, functionaliteit, efficiency en standaardisatie). De wachtrij voor dat proces was lang. Vervolgens moest de app worden geïntegreerd in de centrale IT-systemen – weer een watervalproces, dat voor een vertraging van zes tot negen maanden zorgde. Al met al ging de volledige tijdsspanne waarin het product gelanceerd werd er ondanks de agile aanpak nauwelijks op vooruit.

Dit zijn een paar technieken om dit soort barrières voor agile werken uit de weg te ruimen: Zorg dat je iedereen op dezelfde pagina krijgt. Afzonderlijke teams die focussen op kleine onderdelen van grote, complexe problemen moeten dezelfde lijst met bedrijfsbrede prioriteiten voor zich zien en moeten daar allemaal aan werken – zelfs als niet alle teams die verantwoordelijk zijn voor die prioriteiten agile processen hanteren. Als een nieuwe mobiele app topprioriteit is voor softwareontwikkeling, dan moet die ook topprioriteit zijn voor budgettering, bij de kwetsbaarheidstests en voor software-integratie. Anders is het een gevecht om agile innovaties geïmplementeerd te krijgen. Dit is een belangrijke verantwoordelijkheid voor een executive team dat zelf ook agile werkt.

Verander rollen, geen structuren

Verander niet meteen structuren; verander rollen. Veel executives denken dat het instellen van een groter aantal crossfunctionele teams grote veranderingen nodig maakt in de organisatiestructuur. Dat is zelden waar. Crossfunctionele teams met vergaande bevoegdheden hebben per definitie behoefte aan een of andere vorm van matrixmanagement; maar dat vereist vooral dat verschillende disciplines leren hoe ze gelijktijdig moeten samenwerken, in plaats van afzonderlijk en sequentieel.

Zorg dat slechts één iemand de baas is over elke beslissing. Mensen kunnen meer dan één baas hebben, maar beslissingen niet. In een agile werkmodel moet kristalhelder zijn wie verantwoordelijk is voor het verstrekken van opdrachten aan een crossfunctioneel team, voor het selecteren en vervangen van teamleden, het toewijzen van de teamleider, en goedkeuren van de beslissingen van het team. Een agile leiderschapsteam autoriseert vaak een senior executive om de cruciale kwesties te identificeren, het ontwerpen van processen om ze te lijf te gaan, en om voor elk innovatie-initiatief één enkele eigenaar toe te wijzen. Andere senior leiders moeten de beslissingen van de eigenaar niet in twijfel trekken of gaan terugdraaien. Het is prima om begeleiding en ondersteuning te bieden, maar als de resultaten je niet bevallen zit er maar één ding op: de initiative owner vervangen; maak hem het leven niet onmogelijk.

Teams boven individuen

Focus op teams, niet op individuen. Onderzoek van het MIT Center for Collective Intelligence en ook van anderen laat zien: hoewel de intelligentie van individuen de teamprestaties beïnvloedt, is de collectieve intelligentie van het team nog belangrijker. Die collectieve intelligentie is ook veel makkelijker te veranderen. Agile teams gebruiken procesfacilitators om continu hun collectieve intelligentie te verbeteren – bijvoorbeeld door het verhelderen van rollen, het aanleren van conflictoplossingstechnieken, en ervoor te zorgen dat teamleden in gelijke mate bijdragen. Dat de metriek verschuift van output- en gebruikscijfers (hoe druk mensen het hebben) naar businessresultaten en de tevredenheid in het team (hoe waardevol en betrokken mensen zijn) helpt ook, evenals erkenning en beloningssystemen waarin teamresultaten hoger worden gewaardeerd dan individuele inspanningen. Geef leiding via vragen, niet met opdrachten. Beroemd is het advies van generaal George S. Patton Jr. aan leiders om mensen nooit te vertellen hoe ze dingen moeten doen: ‘Vertel ze wat ze moeten doen, en ze zullen je verbazen met hun vindingrijkheid.’ In plaats van dat ze orders uitdelen leren leiders in agile organisaties hoe ze leiding moeten geven met vragen. Zoals: wat adviseer jij? En: hoe zouden we dat kunnen testen? Deze managementstijl helpt functionele managers uit te groeien tot algemeen managers; en het helpt bedrijfsstrategen en organisaties om hun silo’s, die wedijveren om macht en middelen, te transformeren in collaboratieve crossfunctionele teams.

Agile innovatie heeft een revolutie teweeggebracht in de softwarebranche, die aantoonbaar snellere en fundamentelere verandering heeft ondergaan dan welke andere bedrijfstak dan ook in de afgelopen dertig jaar. Nu is agile innovatie klaar om bijna elke andere discipline in welke branche dan ook te transformeren. Op dit moment is de grootste drempel niet de behoefte aan betere methodologieën, empirisch bewijs, significante voordelen of welk bewijs dan ook dat agile ook buiten de IT werkt. Het grootste struikelblok is het gedrag van executives. Wie leert hoe je de uitbreiding van agile naar veel meer businessactiviteiten kunt aansturen, zal de winstgevende groei versnellen.

Door: Darrell K. Rigby , Jeff Sutherland en Hirotaka Takeuchi

Darrell K. Rigby is partner bij Bain & Company (Boston). Hij geeft leiding aan de mondiale innovatiepraktijk en retailpraktijk van de firma.
Jeff Sutherland is cocreator van de scrumvorm van agile innovatie en CEO van Scrum Inc., een consultancy- en opleidingsorganisatie.
Hirotaka Takeuchi is hoogleraar bij het strategiedepartement van Harvard Business School.
© 2016 Harvard Business School Publishing Corp./The New York Times Syndicate. Translated and reprinted by permission of Harvard Business Review. This article was originally
published under the English title ‘Embracing agile’ by Darrel K. Rigby, Jeff Sutherland, and Hirotaka Takeuchi in Harvard Business Review.
Vertaling: drs. Y.C.C. Halink

Reageer op dit artikel