Belangrijke projecten worden gemakkelijk een neerwaartse spiraal in gezogen als cruciale stakeholders de projectvoortgang in twijfel gaan trekken en hun steun aan het project opzeggen. Hoe zie je als projectleider op tijd dat het mis dreigt te gaan, en wat kun je er vervolgens aan doen?
Zelfs formeel gezonde projecten van groot strategisch belang kunnen in een cyclus van twijfel vastraken, een bodemloze draaikolk die de energie en vereiste steun uit een project zuigt en de status ervan in de organisatie naar beneden haalt. Een degelijk projectplan en een sterke lancering zijn natuurlijk essentieel, maar bieden nog geen garantie voor succes. Slimme projectleiders die het klappen van de zweep kennen, herkennen ondermijnende factoren die het voorwaartse momentum van hun projecten blokkeren en initiatieven tot staan brengen. Risicofactoren zijn vooral: veranderende prioriteiten in de organisatie, het verlies aan steun van cruciale stakeholders, problemen met (tussentijdse) oplevering, en ondermaatse berichtgeving over het project. Wie uit de twijfelspiraal wil blijven, zal met arendsogen naar onheilssignalen moeten speuren om tijdig te kunnen ingrijpen (zie kader ‘Bekende triggers van de twijfelspiraal’). Drie Amerikaanse hoogleraren projectleiderschap brachten deze signalen en correctieve acties in kaart op basis van hun ervaringen met talloze Europese, Aziatische en Amerikaanse (VS) projecten. Acht maatregelen tegen scepsis Als je voelt dat de twijfel bij stakeholders toeslaat, dan kun je grijpen naar een of meer van de volgende correctieve maatregelen. Ze helpen je om de reputatie van het project te beschermen, het momentum in stand te houden en uiteindelijk om belangrijke organisatorische doelen te realiseren – want daar was het om te doen. Bepaal zelf je maatregelenmix, op maat van je specifieke situatie: 1. Laat zien dat het werkt (‘proof of concept’). Een big bang-oplevering van grote projecten werkt niet. Bewijs de waarde van het project incrementeel, in successieve, afgebakende projectfasen. Houd zo mogelijk een pilot. Op deze manier kun je vroegtijdig en op kleine schaal eventuele zwakke punten blootleggen, wat de organisatie kan behoeden voor grote rampen en alle betrokkenen voor ernstige reputatieschade op hun cv. 2. Houd het project kort of verdeel het in fasen. Kortere projecten vallen minder snel ten prooi aan het verslappen van aandacht of veranderende prioriteiten. Ze bereiken de finish voordat ze worden overschaduwd door nieuwe initiatieven. Ga waar mogelijk voor projecten die je in slechts drie tot zes maanden kunt realiseren. Deel grote projecten op in zinvolle subprojecten, met elk meetbare resultaten (zoals bij de agile methode). 3. Zet projectmedewerkers fulltime op het project, zo mogelijk op dezelfde locatie. Daarmee geef je het commitment van de organisatie aan, je vergroot het momentum en verkort de levertijd, allemaal factoren die je project minder kwetsbaar maken voor de zuigkracht van de twijfelspiraal. 4. Ga niet overhaast over tot actie. Projectsponsors hebben vaak veel haast. Ze willen resultaten zien, en vinden gedetailleerde projectplanning nogal eens tijdrovende muggenzifterij. Maar laat je niet opjagen. Uit recent onderzoek blijkt dat veel zeer succesvolle grote projecten beginnen met een lange periode van projectdefiniëring, geheel gericht op het verhelderen van de noodzaak van het project, het plannen van de beste implementatie en het verzekeren van de steun van stakeholders 5. Communiceer integer. Eerlijk en transparant communiceren, niet te weinig en niet te veel, is de beste manier om individuen en groepen bewust te maken van de valkuilen van het project, op de hoogte te brengen van de voortgang en de resultaten en, nog belangrijker, om ze emotioneel bij het initiatief te betrekken. Let vooral op deze dingen: vermijd verrassingen (zowel in positieve als negatieve zin), omdat ze het vertrouwen ondergraven. Ga de dialoog aan: vraag om input van stakeholders, luister oprecht, en voer wijzigingen door op basis van de feedback. Met echt luisteren kun je zelfs de meest tegendraadse types tot je grootste projectambassadeurs transformeren. Zorg verder voor een goed ritme in je berichtgeving. Geen nieuws is slecht nieuws. Gaten in de communicatie worden opgevuld met geruchten en speculaties, die een eigen leven gaan leiden. 6. Zet zowel projectambassadeurs in als een groep supporters met veel aanzien. De aanvoerder, je ‘projectkampioen’, redt het niet in zijn eentje. Hij heeft de support van een peloton nodig. Zoek ze van de hoogste tot de laagste regionen in de organisatie. Let op mensen die vertrouwen genieten, en worden gerespecteerd vanwege hun technische kennis of leiderschapsvaardigheden. 7. Blaas je project nieuw leven in met middelen van buitenaf. Organisaties zijn van nature ambitieus en nemen bijna altijd te veel projecten tegelijkertijd op zich – wat een zware wissel trekt op de interne middelen. Zoek zo mogelijk externe hulp (mensen, financiering) als je ziet aankomen dat een project wegkwijnt door een middelentekort. 8. Weet wanneer je van koers moet veranderen. Zie je dat de vaart eruit gaat, dat de productiviteit afneemt? Doe dan een stap terug, maak de balans op en breng de veranderingen aan die het project kunnen redden. Het vergt sterk leiderschap om in te zien en toe te geven dat je er weinig bij wint om op dezelfde weg door te gaan, en veel veerkracht om weer fris enthousiasme te wekken voor het ‘waarom’ van het project. Als niks meer werkt Als je ziet dat de vrije val niet meer te stuiten is, wat je ook onderneemt, heb dan het lef om de stekker eruit te trekken. Erken de nederlaag, verzamel en communiceer de geleerde lessen en formuleer welke stappen je nu gaat ondernemen om het ‘waarom’ van het project alsnog aan te pakken. Wacht niet te lang met die stekker, zodat je reputatie als projectleider geen averij oploopt, en je niet nodeloos de energie van je teamleden en de middelen van de organisatie verspilt. Hoe het zomaar mis kan gaan: praktijkvoorbeelden:- Een project dat ten doel had een lean productieproces te implementeren bij een Fortune 100-techbedrijf liep zware reputatieschade op toen de projectambassadeur weggepromoveerd werd.
- De ontwikkeling van een nieuw product bij een elektronicabedrijf ontspoorde toen de teamleden zich realiseerden dat de complexiteit en reikwijdte van het project veel verdergingen dan ze hadden verwacht. De steun voor het project ebde weg naarmate teamleden meer tijd gingen besteden aan andere projecten met wél haalbare mijlpalen en duidelijkere taakomschrijvingen. Toen de prestaties in het aanvankelijke project daardoor verder afnamen, distantieerden de belangrijkste betrokkenen zich nog verder van het zinkende schip.
- Bij een wereldwijd opererend energiebedrijf verloor een serie initiatieven op het vlak van duurzaam ondernemen aan momentum toen urgentere, door wetgeving gedreven projecten onverwacht in de projectenportfolio van het bedrijf terechtkwamen.
