artikel

Benefit Tracking: minder verspilling en meer kostenbesparingen

Projectmanagement

Bij omvangrijke projecten zoals fusies en overnames houden bedrijven meestal wel bij of de verwachte baten daadwerkelijk worden gerealiseerd (Benefit Tracking). Bij de meeste projecten gebeurt dit echter niet. Door dit gebrek aan focus op de baten nemen bedrijven nogal eens verkeerde beslissingen en verspillen hierdoor miljoenen aan projectbudgetten. Een onderzoek in Groot-Brittannië naar 14.000 […]

Benefit Tracking: minder verspilling en meer kostenbesparingen

Bij omvangrijke projecten zoals fusies en overnames houden bedrijven meestal wel bij of de verwachte baten daadwerkelijk worden gerealiseerd (Benefit Tracking). Bij de meeste projecten gebeurt dit echter niet. Door dit gebrek aan focus op de baten nemen bedrijven nogal eens verkeerde beslissingen en verspillen hierdoor miljoenen aan projectbudgetten.

Een onderzoek in Groot-Brittannië naar 14.000 ondernemingen laat zien dat slechts tien tot twintig procent van investeringen in veranderingen leidt tot succes:
het realiseren van benefits. Organisaties hebben moeite om baten uit projecten vast te stellen. Meerdere projecten kunnen tegelijkertijd gezamenlijke baten opleveren, of er zijn externe omstandigheden die het ‘tracken’ van baten beperken. Dit artikel illustreert hoe Benefit Tracking toch praktisch toepasbaar is.

Een noodzakelijk instrument

De huidige economische crisis onderstreept de noodzaak om kritisch naar de benefits van projecten te kijken. De focus op kosten maakt dat besluitvormers keuzes moeten maken in investeringen. Benefit Tracking is een noodzakelijk instrument om na te gaan of projecten  daadwerkelijk de besparingen opleveren die zij beogen.

Denken in termen van benefits kent zijn oorsprong in Benefit Realisation Management (BRM), een theorie ontwikkeld door The Office Of Government Commerce (OGC). In het OGC-boek Managing Succesfull Programmes benadrukken de auteurs het belang van het identificeren en sturen op benefits (2008:7). Het boek richt zich op benefitsturing tijdens langlopende projecten en programma’s. In dit artikel leggen we de focus echter op Benefit Tracking: de tijdsframe na afloop van projecten, waar het meten, sturen en realiseren van benefits zich daadwerkelijk afspeelt.

Het Benefit Tracking-proces zorgt ervoor dat verantwoordelijke managers bij de start van projecten businesscases op een meer realistische manier opstellen en deze tevens kritischer beoordelen. Managers worden niet gestimuleerd om het project bij de start écht te toetsen aan de strategische doelstellingen van het bedrijf en de vraag te stellen: willen we dit wel echt doen, en gaat dit project daadwerkelijk besparingen opleveren? Bij een meer kritische beoordeling van de businesscase ontstaat bij managers het besef dat zij verantwoordelijk zijn voor het organisationele effect uit projecten: het realiseren van voorspelde baten. Toetsing op de realisatie van baten maakt de kans op de daadwerkelijke uitkomst van benefits groter. Kortom, Benefit Tracking zorgt voor onderbouwde keuzes, minder verspilling en succesvollere projecten.

Benefit tracking breed toepasbaar

Het proces Benefit Tracking is toepasbaar voor een brede categorie projecten. Het proces kan zowel gebruikt worden voor financieel gerelateerde projecten, als voor bijvoorbeeld MVO- projecten (benefit duurzaamheid) of P&O-projecten (benefit medewerkertevredenheid). Het model in de figuur ‘Benefit Trackingcyclus’ laat een optimaal functionerend Benefit Tracking-proces zien. Dit proces start bij een directe vertaling van de bedrijfsstrategie in concrete doelstellingen. Het verantwoordelijk
management vertaalt deze doelstellingen vervolgens in te behalen benefits. Hierdoor wordt een portfolio met projecten vastgesteld die het meest bijdragen aan de
bedrijfsstrategie.

Tijdens de uitvoering van projecten volgt en toetst de opdrachtgevende manager de status van de benefits continu. Projectmanagementmethodieken bieden hiervoor de juiste handvatten, waarbij de oplevering van eerst een initiële en vervolgens een uitgebreide en onderbouwde businesscase geborgd is. In die businesscase is het belangrijk een benefitprofiel op te nemen, waar alle afzonderlijke benefits per project objectief en meetbaar worden vastgesteld. OGC (2007:7) spreekt van een ‘Benefit Map’: een soort routekaart waarbij deelbenefits in stappen worden opgebouwd naar het totstandkomen van de uiteindelijke benefit. De opdrachtgevende manager is hiervoor verantwoordelijk. Gedurende het project zoekt hij bij een impactvolle verandering – bijvoorbeeld een uitloop in tijd of geld – altijd de match met de businesscase.
Een gedegen afsluitingsmoment maakt het mogelijk om een laatste status van de businesscase te geven.

Om de Benefit Tracking-cirkel rond te maken, bieden bestaande projectmethodieken minder assistentie. Wij beargumenteren dat benefits doorlopend in de jaren ná het afsluiten van het project ‘getrackt’ moeten worden om de realisatie van de uitgezette strategie te bewaken. Juist het trackinggedeelte geeft aan of de doelstellingen van de strategie zijn behaald.

Benefit Tracking Cyclus

Benefit Tracking Cyclus

Succesvol inzetten

Op dit moment slagen organisaties er niet in om Benefit Tracking, het vierde element in de Benefit Tracking-cyclus, goed toe te passen. Hieronder gaan we in op de drie belangrijkste oorzaken, zoals die uit een door ons uitgevoerd onderzoek naar voren kwamen:

  1.  Een goede basis ontbreekt.
  2. In de cultuur van organisaties is geen focus op benefits.
  3. Benefit Tracking is niet verweven in de bestaande besturingssystemen.

Deze oorzaken zijn tegelijkertijd de grootste  uitdagingen en daarmee beperkingen van de benefitsgedachte. Zo wil de eerste oorzaak, een goede basis ontbreekt, niets anders zeggen dan dat organisaties worstelen met het opstellen van solide businesscases. Uit onderzoek in Groot-Brittannië blijkt dat managers dagelijks moeite hebben met het vastleggen van concrete, meetbare doelen. Gerald Bradley (2010:7) legt uit dat benefitdoelen uitgedrukt worden in ‘het vermogen een verandering te  implementeren’, in plaats van de concrete eindbijdrage aan de bedrijfsstrategie. Hieronder lichten wij iedere oorzaak nader toe en dragen wij praktische oplossingen aan
om het Benefit Tracking-proces succesvol te implementeren.

1. Een goede basis ontbreekt

Binnen organisaties is er een gebrek aan kwalitatief goede en realistische businesscases. Opdrachtgevende managers beseffen niet al tijd het belang van een gedegen businesscase; een businesscase wordt namelijk gezien als een middel om projectbudget te verkrijgen. Opdrachtgevers zetten daarom logischerwijs te verwachten besparingen hoog in. Dit komt de realiteit en de haalbaarheid van de businesscase echter niet ten goede. In de praktijk zien we zelfs dat managers dezelfde
businesscases bij meerdere projecten ‘hergebruiken’. Daarnaast stellen organisaties niet altijd standaardeisen aan de manier waarop businesscases moeten worden opgesteld. Door dit gebrek aan uniformiteit is managementinformatie niet transparant. Dit maakt het onmogelijk om onderbouwde keuzes te maken voor de juiste projecten, laat staan achteraf resultaten te meten.

Creëer standaarden voor uniformiteit

Organisaties hebben niet voldoende standaarden ontwikkeld voor het opstellen en het kunnen volgen van businesscases. Uit ons onderzoek blijkt dat de volgende elementen cruciaal zijn om tot uniformiteit te komen:

  • Ontwikkel een vast businesscasemodel, dat breed gedragen wordt in de organisatie.
  • Hanteer in de businesscase een uniforme indicator. De onderzochte organisaties geven aan dat de Netto Contante Waarde een veel gebruikte, simpele en herkenbare indicator is.
  • Deel benefits in naar vaste categorieën, die ieder afzonderlijk laten zien in welke mate het project bijdraagt aan de bedrijfsdoelstellingen.
  • Stel verschillende scenario’s op per businesscase. Zorg voor een ‘best case’ en een ‘worst case’, zodat de besluitvormer de businesscase scherper kan beoordelen.

Zorg voor centrale goedkeuring

Het is belangrijk dat een onafhankelijk orgaan binnen de organisatie op corporateniveau alle investeringen en daarmee alle businesscases beoordeelt én ook achteraf
terugziet. Deze investeringscommissie moet niet schromen om onduidelijke of ondoorzichtige businesscases terug te geven aan de opdrachtgevende manager. Een ondersteunend Project Management Office (PMO) kan de regels en standaarden voor de businesscase bewaken en periodieke rapportage voor de investeringscommissie verzorgen.

Uit het onderzoek vallen twee methodieken op om de basis van uniformiteit en kwaliteit van businesscasemodellen te garanderen. Bij de eerste variant is de tijd genomen om een uniform model te ontwikkelen dat breed gedragen wordt in de organisatie. De investeringscommissie reviewt de businesscases van afgeronde projecten die op basis van de nieuwe methode zijn gestart.

Bij een volgende variant zijn alle al lopende businesscases naar een nieuwe, uniforme manier herschreven. Hierdoor heeft de besluitvormende investeringscommissie alle lopende projecten nogmaals gewaardeerd op hun bijdrage aan de bedrijfsdoelstellingen. Bij beide methodieken wordt de voortgang van de businesscase strak gevolgd door het PMO.

2. In de cultuur van organisaties is geen focus op benefits

Lijnmanagers hebben weinig oog voor de uiteindelijke revenuen uit projecten en voelen zich niet verantwoordelijk voor het realiseren van businesscases. Dit komt ten eerste doordat binnen organisaties de focus ligt op het behalen van het projectdoel in plaats van het behalen van de bedrijfsdoelstelling. Een voorbeeld hiervan is het succesvol inrichten van een informatiesysteem. Het systeem is op tijd in productie, binnen een vastgesteld budget: de projectdoelstelling is behaald. De vraag of
dit informatiesysteem uiteindelijk bijdraagt aan de bedrijfsdoelstelling en de strategie van de onderneming, wordt echter niet gesteld.

Ten tweede staan managers niet te springen om meetbare doelen in een businesscase op te nemen. Dit leidt tot verantwoording achteraf en creëert verwachtingen. Ten slotte wisselen managers veel, waardoor eigenaarschap van de businesscase en daarmee rekenschap ook moeilijk toe te delen is aan één persoon. Een belangrijke toevoeging is dat verantwoordelijke managers soms niet eens weten dat zij opdrachtgever en daarmee eigenaar zijn van een businesscase. Dit komt doordat niet de
verantwoordelijke manager, maar de opdrachtnemende partij vaak de businesscase opstelt.

In de praktijk zien we dit dikwijls bij IT-projecten Als er tijdens het project dan ook weinig interactie is tussen project en de lijnorganisatie, komt dit het gevoel van eigenaarschap van de businesscase niet ten goede.

Creëer verantwoordelijkheid en eigenaarschap

Hoe creëer je een gevoel van eigenaarschap en aandacht voor de businesscase? Verantwoordelijkheidsgevoel op gang brengen bij senior managers is niet gemakkelijk. Gerald Bradley (2010: 6, 25) benoemt ‘lack of commitment’ bij de benefiteigenaren zelfs als een van de meest genoemde hindernissen om tot succesvol Benefit Realisation Management te komen. Bewustwording teweegbrengen vraagt daarom een stapsgewijze aanpak.

Een eerste stap is te zorgen voor voldoende contactmomenten tijdens projecten tussen opdrachtgever en projectuitvoerder waarin de status vande businesscase besproken wordt. Betrokkenheid zorgt dan voor verantwoordelijkheidsgevoel.

Daarnaast is het voor de afsluiting van projecten belangrijk een vaste methodiek te ontwikkelen voor de overdracht. Dit gaat in de praktijk veel mis, door vertrekkende projectmanagers en gehaaste afwikkeling. Tijdens de afsluiting moet kritisch naar de originele businesscase gekeken worden en moet de opdrachtgevende manager afspraken maken met de investeringscommissie over het meten van benefits. Vanaf dat moment is de opdrachtgever ook echt verantwoordelijk om de benefits te gaan realiseren.

Het belang van het realiseren van een businesscase businesscase moet beklijven in de organisatiecultuur. Dat valt of staat bij het willen scoren van opdrachtgevende managers. Hierin zit ook een belangrijke beperking van Benefit Tracking besloten. Als managers moeten scoren zullen zij zich politiek opstellen en businesscases
voorzichtiger neerzetten. Door die voorzichtigheid kunnen mogelijke kansen uit projecten op de achtergrond raken. Vier daarom successen zichtbaar bij benefitrealisatie,
dat maakt de kans op beklijving groter.

3. Benefit Tracking is niet verweven in de bestaande besturingssystemen

Processchema Benefit Tracking

Processchema Benefit Tracking

Er wordt nu niet gestuurd, beoordeeld, of beloond op benefits. Benefit Tracking is niet verweven in de bestaande sturingssystemen en niet in de planning-en-controlcyclus. Hoe komt het dat er weinig gestuurd wordt op benefits? Ten eerste zijn veel projecten jaaroverschrijdend. Benefits lopen over de jaren heen en dit maakt meten lastig. KPI’s uit balanced scorecards of dashboards vangen dit niet volledig op, omdat deze jaargebonden zijn. Door wisselingen in het lijnmanagement worden benefits ook niet in het taakstellende budget of in het businessplan van de komende vijf jaren opgenomen. Ten slotte wordt het slagen van een businesscase nooit beloond, maar alleen maar afgestraft, bijvoorbeeld in de vorm van een lager budget.

Belonen en sturen op benefits

Hoe kun je in de praktijk dan wel belonen en sturen op benefits? Het processchema Benefit Tracking (geeft de activiteiten aan om Benefit Tracking in de praktijk uit te voeren.

  1.  De opdrachtgever stelt de businesscase op en is vanaf dat moment verantwoordelijk voor het slagen van de businesscase.
  2. Een onafhankelijke investeringscommissie beoordeelt en accordeert de businesscase.
  3. De opdrachtgever houdt de businesscase tijdens het project nauwlettend in de gaten met behulp van periodieke rapportages over de status van de businesscase. Als
    het project uit de tijd of kosten loopt, moet dit altijd worden afgezet tegen de originele businesscase. De ontstane meerkosten zijn alleen valide als de benefits nog steeds haalbaar zijn.
  4. Bij afsluiting van het project evalueert de investeringscommissie de businesscase op haalbaarheid.
  5. De opdrachtgevende manager spreekt met de investeringscommissie de termijn af vanaf wanneer het project rendeert en er een ‘businesscase-review’ kan plaatsvinden.
  6. De onafhankelijke investeringscommissie beoordeelt de realisatie van de businesscase tijdens de benefit reviews. De manager toont zichtbaar aan hoe en in hoeverre
    de benefits zijn behaald. Voorbeelden zijn een vermindering in FTE-bezetting, of een productiviteitstoename per medewerker. Reviews vinden herhaaldelijk plaats: de benefits worden doorlopend getrackt. Neem de voortgang van de realisatie ook op in de reguliere managementrapportages, om de sturing op benefits te borgen.
  7. De benefits uit de businesscase worden opgenomen in alle financiële planningen, dat wil zeggen: de planning-en-controlcyclus, de eindejaarsverwachting, de taakstellende begrotingen en de businessplannen. Parallel hieraan wordt het beloningssysteem zo ingericht dat verantwoordelijke managers meerjarige prestatieafspraken krijgen. Als er individuele beloningen worden gekoppeld aan deze afspraken, raken de benefits die over de jaren heen gaan, niet verloren.

Valkuilen

De implementatie van een Benefit Trackingproces zal niet zonder hindernissen verlopen. Drie belangrijke valkuilen zijn:

  1. Het opzetten van nieuwe besluitvormingsorganen.
    Het Benefit Tracking-proces kent weliswaar meerdere besluitvormingsmomenten, maar om bureaucratie te voorkomen is het efficiënt om gebruik te maken van de bestaande governance. In bestaande organen is de noodzakelijke kennis en de juiste beslissingsbevoegdheid verzekerd.
  2. Tone at the top ontbreekt.
    Als het management op strategisch niveau de benefitgedachte niet uitstraalt, zullen businesscaseeigenaren en opdrachtgevers zich niet verantwoordelijk voelen voor het realiseren van de benefits. De start van Benefit Tracking ligt op het allerhoogste niveau van de organisatie.
  3. Complexe controlemechanismen en rapportagelast.
    Het proces kan er gemakkelijk toe leiden dat er complexe evaluaties, tussenrapportages, en lange checklists ontstaan. Het devies is om het proces op
    hoofdlijnen te schetsen en de uitvoering zo simpel mogelijk te houden. Ontwikkel één werkbaar format dat gebruiksvriendelijk is voor alle betrokkenen. Het format
    moet tevens herkenbaar zijn en stuurbaar voor de besluitvormers.

Conclusie

Benefit Tracking leidt enerzijds tot minder verspilling en anderzijds tot meer kostenbesparingen. Meer aandacht voor de businesscase zorgt voor transparante managementinformatie, een onderbouwde keuze om de juiste projecten te starten en daardoor tot minder budgetverspilling. Tegelijkertijd leidt
het sturen op de businesscase tot een grotere kans dat benefits daadwerkelijk worden gerealiseerd.

Meer aandacht voor de businesscase is niet alleen te realiseren door een proces op te zetten. Benefit Tracking moet ook landen in de cultuur van organisaties. Randvoorwaardelijk is dat verantwoordelijke managers het belang beseffen om een realistische businesscase op te stellen en de motivatie houden om deze vervolgens te realiseren De praktische manier om Benefit Tracking in te richten is door structureel Benefit Reviews uit te voeren. Borg benefits vervolgens in de planning-en-controlcyclus en de individuele beloningssystemen. De uitdaging is om de cirkel rond te maken van strategiebepaling naar strategierealisatie. Laat Benefit Tracking
niet meer de missing link zijn.

Door: Anton Peter de Boer en Marloes Adema

Bron: Management Executive

Reageer op dit artikel