Strategie is eng. De meeste managers voelen zich lekkerder bij strategische planning en kostenplanning. Maar dat is heel wat anders dan strategie.
Strategie is moeilijk: je moet harde keuzes maken en daarop inzetten, met een hoge mate van onbeheersbaarheid en zonder garantie op een goede afloop. De natuurlijke reactie van de meeste executives is dan om de uitdaging beheersbaarder te maken door strategie terug te brengen tot een probleem dat je met beproefde methoden kunt oplossen. Zeg maar: je stelt een plan op waarin staat wat voor investeringen het bedrijf gaat doen in oude en nieuwe activa en capaciteiten om een bepaald doel te bereiken – bijvoorbeeld een groter marktaandeel. Het resultaat is mooi in de zin dat iedereen zich een stuk minder bang en ongemakkelijk voelt. Máár: dit heeft niets met strategie te maken. Managers moeten accepteren dat strategievorming per definitie gepaard gaat met gevoelens van angst en ongemak. Het doel van strategie is niet de risico’s te verkleinen maar de kansen op succes te vergroten.Drie valkuilen bij strategische planning
Volgens Roger L. Martin (Rotman School of Management, University of Toronto) lopen managers in drie valkuilen bij hun afkeer om heldere strategische keuzes en strategische planning te maken. De eerste valkuil is ‘strategische’ planning. Planning werkt zoals gezegd misschien geruststellend, en is op zich ook noodzakelijk, maar het is iets heel anders dan strategie. Planning stelt de uitgangspunten niet op de proef en zegt niet wat het bedrijf wel en niet gaat doen. De focus op planning gaat naadloos over in de tweede valkuil: kostengebaseerd denken. Kosten zijn zeer planbaar want ze zijn grotendeels beheersbaar – en daar houden managers van. Het bedrijf kan zijn kosten vooraf betrekkelijk exact vaststellen. Dat is op zich ook nodig – wie zijn kosten uit de hand laat lopen, gaat ten onder. Het probleem is dat managers hun vertrouwde ‘kostenkant’-aanpakken vervolgens vaak ook op de inkomstenkant toepassen: van kostenplanning naar inkomstenplanning. De grap is echter dat bedrijven hun inkomsten niet onder controle hebben: het zijn de klanten die daar de touwtjes in handen hebben. Dat maakt inkomstenplanning en –prognose tot een ‘impressionistische exercitie’, stelt Martin. Ook hier geldt: het heeft verder niets met strategie te maken. De derde valkuil is verkeerd gebruik van op zich nuttige strategieraamwerken. Met name Mintzbergs model van ‘opzettelijke’ (deliberate) en ‘spontane’ (emergent) strategie en Prahalads en Hamels kerncompetentiemodel worden vaak gebruikt als handig excuus om geen lastige strategische keuzes te hoeven maken. Al was dat op zich niet de bedoeling van die modellen – integendeel zelfs. Bron: Roger L. Martin in: Harvard Business Review januari-februari 2014.
Boekentip: Strategie = Executie
Strategie = Executie is het laatste competitieve voordeel. Een strategie is net zo briljant als haar executie. Strategie-executie moet zowel exploitatie van het bestaande businessmodel als innovatie mogelijk maken. Het is een evenwichtskunst waarin harde kaders even belangrijk zijn als zacht verandermanagement. En het is net zo relevant voor professionals van gevestigde organisaties als voor ondernemers bij snelgroeiende startups. Maar hoe doe je dat?
