Bij gestructureerde probleemoplossing wordt associatief, snelle-oplossingdenken aangevuld met een meer bewuste aanpak. Door logisch redeneren worden waargenomen data gekoppeld aan root causes (fundamentele oorzaken) en uiteindelijk een oplossing.
Het ontwikkelen van zo’n logisch pad vergroot de kans dat je optimaal gebruikmaakt van de sterktes van bewuste verwerking, en tegelijk voorwaarden creëert voor het genereren en evalueren van een onbewuste doorbraak in de probleemoplossing. Het creëren van een effectieve, logische keten begint met een heldere probleembeschrijving. En juist daar schieten veel inspanningen tekort.
Een goede probleemformulering heeft vijf basiselementen:
- Belangrijk probleem. De probleembeschrijving verwijst naar een issue dat voor de organisatie écht belangrijk is en er loopt een direct pad van probleembeschrijving naar de overkoepelende organisatiemissie en -doelen.
- Duidelijke beschrijving van de kloof tussen huidige situatie en doel. Uit onderzoek blijkt dat mensen harder en meer gefocust werken aan duidelijke, eenvoudig te begrijpen doelen. Een mentale vergelijking van de gewenste met de huidige situatie zet hen eerder aan tot verandering, dan wanneer uitsluitend motiveerd door het gevoel dat hun inspanningen hen richting het gewenste doel brengen. Een goede probleembeschrijving verwoordt daarom duidelijk welke kloof je wilt dichten.
- Kwantificeerbare kernvariabelen. Het kunnen meten van de kloof tussen de huidige situatie en het doel maakt projecten effectiever. En alles is kwantificeerbaar. ‘Softe’ variabelen, zoals klanttevredenheid of werknemersvertrouwen, zijn misschien niet direct, precies en objectief meetbaar, maar wel subjectief kwantificeerbaar. Ze hebben bijvoorbeeld een duidelijke richting (meer ervan is beter) en je kunt situaties onderscheiden waarin ze hoog of laag zijn.
- Zo neutraal mogelijk. Een goede probleembeschrijving bevat zo min mogelijk aannames over waarom het probleem bestaat en mogelijke oplossingen. Toch zijn maar weinig probleemformuleringen perfect neutraal. De formulering ‘sales zitten 22% onder target’ veronderstelt bijvoorbeeld al dat het probleem belangrijk is voor de organisatie. De truc is beschrijvingen te formuleren waarop actie ondernomen kan worden en waarvoor je een duidelijk pad naar overkoepelende organisatiedoelen kunt tekenen.
- Beperkte scope. Tot slot is een goede probleembeschrijving ‘scoped down’, oftewel teruggebracht tot een specifieke manifestatie van het grote probleem. Een tool hiervoor is de ‘scope-down tree’ van John Carrier, waarin een groot probleem ‘overmatige stilstand van apparatuur’ via soorten en subcategorieen apparatuur uiteindelijk wordt teruggebracht tot een bepaalde pomp in een specifieke vestiging. Door grote problemen op te delen in kleine problemen die snel kunnen worden aangepakt, wordt voorzien in onze natuurlijke behoefte aan snelle feedback en resultaten. Je zult meer leren en sneller vooruitgang boeken in 12 één-maandprojecten, dan in één 12-maandenproject.
Bron: MIT Sloan Management Review
Door: Nelson Repenning, Don Kieffer en Todd Astor
