Bij het formuleren van een strategie komen we onvermijdelijk bij de waaromvraag terecht. In bouwsteen 1 van het model dat ik uitwerk in mijn boek Strategie = Executie ontleden we de totstandkoming van de ambitie van organisaties. Sinds de verschijning van het boek Start With Why van Simon Sinek is iedereen wel doordrongen van het belang van het grote waarom.
Uitwerking naar hoe en wat
Maar dat alleen is niet genoeg om de strategie vleugels te geven. Ik noem hem wel de meest misbruikte managementgoeroe wereldwijd. De beste man heeft een zeer krachtige en noodzakelijke gedachte wijdverspreid: begin met het waarom! Maar hij heeft nooit gezegd dat het hoe en het wat minder belangrijk zijn. Sterker nog, zonder dat is het waarom een illusie. En toch tref ik op te veel plekken gloedvolle en tranentrekkende ‘waarom betogen aan zonder uitwerking naar het hoe en het wat. Zonde.
De componenten van bouwsteen 1, Ambieer, zijn de missie, de visie, de waarden en het grote waarom. Met elkaar vormen ze een sterk startpunt voor de verdere uitwerking van de strategie, het hoe en het wat. Zij vormen het kader waarmee je van start gaat. De centrale vragen zijn: waarom bestaan we? Wat willen we zijn en voor wie? Waar geloven we in?
Het is altijd goed de basisdefinities op te frissen. Als ergens Babylonische spraakverwarring over kan ontstaan, is het rond deze begrippen. De missie verwoordt het grote doel vanuit het perspectief van de organisatie, ofwel het bestaansrecht. De waarden omschrijven de drijfveren van de organisatie die je terugziet in het gedrag van alle betrokkenen. Dat is het dagelijks kompas. De visie verwoordt op een ambitieuze, visionaire en inspirerende manier de toekomstige positie van de organisatie in de markt en voor haar klanten. Het waarom verwoordt ten slotte de vraag waarom een organisatie doet wat ze doet, met welke dieperliggende motivatie en drijfveren. Daar gaan we dieper op in.
Waaromvraag is sexy
De waaromvraag is sexy geworden. Het voorbeeld van president Kennedy, die begin jaren zestig zei dat Amerika voor het eind van het decennium een man op de maan zou zetten, is clichématig, maar wel duidelijk. Een ander, aardser hedendaags voorbeeld van een gewaagde doelstelling is die van Paul Polman, CEO van Unilever. Hij wil dat zijn organisatie de omzet in 2020 heeft verdubbeld en de CO2 footprint heeft gehalveerd. Nog een goed voorbeeld van een gewaagd doel voor een kleine onderneming is dat van Starbucks. Het bekende koffiemerk begon in 1971 met één koffiewinkeltje in Seattle. Toen het in 1987 door Starbucks’ CEO en geestelijk vader Howard Schultz werd gekocht was het doel: ‘Starbucks vestigen als de belangrijkste leverancier van de beste koffie ter wereld, met behoud van onze compromisloze principes terwijl we groeien’. Aan het eind van dat fiscale jaar bestond Starbucks Corporation uit 17 winkels en leek Schultz’ doel erg gewaagd. Hij hield vol en in 2015 telde het bedrijf 22.519 winkels en werd Starbuckskoffie in meer dan 65 landen verkocht.
Gewaagd doel
Er zijn diverse vergelijkbare begrippen voor het grote waarom in omloop. Dat zaait vaak verwarring. Denk aan het Grote Gedurfde Dappere Doel, beter bekend als de Big Hairy Audacious Goal (BHAG). En op het terrein van digitale innovatie is er inmiddels ook een krachtig begrip voor. Volgens Yuri van Geest van Singularity Universities hebben exponentiële organisaties allemaal een helder geformuleerd antwoord op de waaromvraag die ze het Massive Transformative Purpose (MTP) noemen. Dat is een hoger doel om een vraagstuk radicaal te veranderen en het liefst daarmee de wereld te verbeteren.
Het maakt niet uit of je over maatschappelijke doelen of organisatiedoelen, of over gewaagde doelen voor grote of kleine organisaties praat. In elke context is een gewaagd doel nodig om je aan op te trekken, medewerkers te motiveren, talent vast te houden en betekenis te geven aan wat je elke dag doet.
Maar ook een gewaagd doel kent criteria. Het moet appelleren aan een diepe behoefte in de markt of maatschappij en er moet logica in de argumenten zijn. En ja, dat is subjectief. Een mooi voorbeeld is dat van het Leger des Heils. Zij willen mensen helpen met echte nood. Dat is de diepste drijfveer, onder het credo: ‘Wij geloven, maar niet in onverschilligheid’. Daar zullen niet veel mensen het mee oneens kunnen zijn. In andere gevallen is de logica minder vanzelfsprekend, zoals bij het plan om ergens in Nederland een berg neer te zetten van 3000 meter hoog. Dat is natuurlijk wel gewaagd, en alleen daarom al meeslepend. Maar of het gaat lukken?
Anker
Bij elke strategische analyse en koersbepaling is beantwoording van het grote waarom de enige zinvolle eerste stap. Het populaire boek Start with why van Simon Sinek zet dit helder neer. Volgens Sinek behouden bedrijven hun bestaansrecht alleen als duidelijk is waarom ze doen wat ze doen, en als zij het geloof in dit waarom over kunnen brengen op hun klanten en medewerkers. Als zij in je drijfveren geloven, blijven ze ambassadeur van je bedrijf.
Maar alleen het waarom volstaat niet. Het is een luie veranderaar die het laat bij de beantwoording van de waaromvraag. ‘Start with why’, zei Sinek, niet ‘leave it at why’.
Het grote waarom is pas het begin, maar wel het belangrijkste anker voor alle vervolgvragen. Waarom doe jij als bestuurder of professional wat je doet? En waarom doet de organisatie wat zij doet? Wat zijn de dieperliggende motivatie en drijfveren waardoor het elke dag de moeite waard is om ervoor te gaan? Wanneer alle bestuurders en professionals die vraag ook voor zichzelf kunnen beantwoorden, krijgt de strategie echt vleugels.
Door: Jacques Pijl
Strategie = Executie. Sneller verbeteren, vernieuwen en innoveren
Hoe kunnen organisaties strategie-executie tot nr.1 prioriteit verheffen? En sneller verbeteren, vernieuwen én innoveren? Dat lees je in Strategie = Executie, dat op 30 december 2016 is verschenen. Dit boek is gebaseerd op het onderzoek dat Turner drie jaar geleden startte naar de succesfactoren van strategie-executie en innovatie. We interviewden 60 bestuurders en professionals en analyseerden meer dan 75 cases, 300 relevante boeken en artikelen.
