In de hectiek van alledag schieten managers snel in de oplossingsmodus, zonder te checken of ze het voorliggende probleem wel echt begrijpen. Hoe kom je snel en effectief tot een betere probleemdiagnose en creatievere oplossingen? In dit artikel wordt hiervoor een nieuwe aanpak beschreven: zeven praktijken om problemen anders te framen en daarmee tot soms onverwachte oplossingen te komen.
Probleemdiagnose
Het belang van een goede probleemdiagnose is al vaak benadrukt. Waarom blijft het voor veel organisaties dan toch zo lastig? Een deel van de oorzaak is dat diagnoseprocessen, zoals Six Sigma en Scrum, weliswaar grondig zijn, maar daardoor te complex en tijdrovend voor de alledaagse praktijk. Terwijl juist in de setting van dagelijkse meetings de behoefte aan een betere probleemdiagnose groot is. En zelfs als eenvoudiger raamwerken worden toegepast (zoals Root Cause Analyse en 5x Waarom) is de neiging groot om dieper te graven in al eerder gedefinieerde problemen in plaats van te komen tot een andere diagnose. Graven kan zeker nuttig zijn, maar creatieve oplossingen komen bijna altijd voort uit een andere probleemomschrijving.
Daarom wordt hier, op basis van jarenlang onderzoek naar corporate innovatie, een nieuwe, snel toepasbare aanpak voor probleemdiagnose beschreven, die vaak creatieve oplossingen oplevert doordat hij totaal andere reframings bovenhaalt.
Reframing: een voorbeeld
Stel, je bezit een kantoorgebouw. Je huurders klagen over de lift: die is oud en langzaam, en ze moeten vaak wachten. Ze dreigen met huuropzegging als het probleem niet wordt opgelost. Veel mensen komen dan al snel met oplossingen die vallen binnen de zogenaamde ‘oplossingsruimte’: een cluster oplossingen met gedeelde veronderstellingen over wat het probleem is. Deze framing is hieronder afgebeeld (zie figuur).
Echter, als je het probleem voorlegt aan gebouwbeheerders, dan stellen zij een veel elegantere oplossing voor: hang spiegels op bij de lift. Dit blijkt bijzonder effectief, omdat mensen die naar zichzelf kijken de tijd vergeten, waardoor het aantal klachten afneemt (zie figuur). De spiegeloplossing is feitelijk geen oplossing voor het geformuleerde probleem. De lift wordt er niet sneller van. Het is een voorstel anders naar het probleem te kijken. Niet dat de initiële probleemframing onjuist is; een nieuwe lift zou ongetwijfeld hebben gewerkt.
Het punt van reframing is dan ook niet het ‘echte’ probleem te vinden, maar kijken of er een beter probleem is om op te lossen. De meeste problemen hebben immers meerdere oorzaken en kunnen op veel manieren worden opgelost. Met een reframing naar ‘piekvraagprobleem’, bijvoorbeeld, zou het liftprobleem ook kunnen worden opgelost, door spreiding van de vraag met meerdere lunchtijden.
Andere kijk, andere oplossing
Het identificeren van andere aspecten van het probleem leidt soms tot radicale verbeteringen of oplossingen van problemen die decennialang onoplosbaar leken. Een voorbeeld zijn de overvolle Amerikaanse dierenasiels, waar jaarlijks ruim drie miljoen honden worden binnengebracht. Decennialang werd het probleem geframed als ‘groot tekort aan adoptiegezinnen’ en de oplossingen gezocht in ‘adopteer een hond’-acties of ‘doneer geld voor opvang’. Lori Weise, oprichtster van Downtown Dog Rescue in Los Angeles, liet onlangs echter zien dat adoptie niet de enige manier is om het probleem te framen. In plaats van meer honden geadopteerd te krijgen, probeert Weise ze bij hun oorspronkelijke baasje te houden. Want wat bleek? 30% van de asielhonden wordt binnengebracht door hun baasjes: niet omdat ze er vanaf willen, maar omdat ze de kosten niet langer kunnen betalen. Krijgen ze hulp aangeboden, dan wil 75% zijn huisdier graag houden. Met een hierop gebaseerd ‘asielinterventieprogramma’ zijn binnen het jaar de kosten per geholpen hond flink gedaald én blijven meer opvangplekken over voor andere dieren. Door reframing van het probleem behoren overvolle asiels binnenkort wellicht tot het verleden!
De meeste bedrijven zijn goed in het oplossen van problemen, maar niet in het stellen van de juiste probleemdiagnose. Met alle verspilde kosten en moeite van dien. Een van de oorzaken is dat veel diagnoseraamwerken, zoals Six Sigma en Scrum, te complex en tijdrovend zijn om in een gewone werkdag in te passen. Dit artikel beschrijft daarom een aanpak om problemen snel en effectief te ‘reframen’ en zo creatieve oplossingen te vinden: zeven snel inzetbare praktijken die, los of in samenhang, kunnen worden toegepast.
Zeven praktijken voor effectieve reframing
Reframing kan het beste worden aangeleerd als snel, iteratief proces. De hier beschreven praktijken kunnen in zo’n 30 minuten alle zeven methodisch worden toegepast op het probleem. Echter, heb je minder controle over de situatie en moet je binnen enkele minuten reageren, dan kun je ook simpelweg een of twee praktijken kiezen die het meest geschikt lijken. Vijf minuten lijkt weinig, maar soms kun je zó in een probleem verstrikt zijn, dat korte interventies al voldoende zijn om snel nieuw denken op gang te brengen.
Vaak zijn meerdere ronden van reframing – afgewisseld met observatie, conversatie en prototyping – noodzakelijk. En soms helpt reframing helemaal niet. Maar je weet pas voor welke problemen reframing nuttig is, als je het probeert. Beheers je eenmaal de vijfminutenversie, dan kun je reframing op vrijwel ieder probleem toepassen.
1. Zorg voor legitimiteit
Mensen die het liefst meteen oplossingen willen vinden, kunnen het als contraproductief ervaren als jij het probleem eerst wilt bespreken en reframen. Jouw eerste taak is daarom: zorgen voor legitimiteit van de methode binnen de groep. Dat kan op twee manieren. Allereerst door dit artikel te delen met de groep. Ook als ze het niet lezen, kan het zien ervan hen overtuigen naar je te luisteren. Een tweede manier is het reframingconcept uit te leggen met behulp van de trage lift. Dit voorbeeld maakt snel duidelijk hoe reframing verschilt van louter probleemdiagnose en potentieel tot veel betere resultaten kan leiden.
2. Haal outsiders bij de discussie
Dit is de beste manier om te reframen. Een praktijkvoorbeeld. Een managementteam worstelde met het gebrek aan innovatie onder het personeel, en besprak hoe een nieuwe innovatietrainingstechniek het beste geïmplementeerd kon worden. Voor een buitenstaandersblik haalde de general manager zijn persoonlijke assistente Charlotte erbij. Zij vertelde dat ze, in haar twaalf jaar bij de organisatie, drie MT’s nieuwe innovatieraamwerken had zien uitrollen, die allemaal niet hadden gewerkt: ‘Ik denk niet dat mensen goed zullen reageren op het zoveelste buzzword.’ Door deze observatie beseften de managers dat hun probleemdiagnose niet klopte. Het vaardighedenprobleem ‘medewerkers weten niet hoe ze moeten innoveren’ werd ‘gereframed’ als motivatieprobleem ‘medewerkers zijn onvoldoende betrokken om initiatief te nemen’ en de focus werd verlegd van innovatieworkshops naar verbetering van de medewerkersbetrokkenheid (door meer autonomie, participatie in besluitvorming enzovoort). De remedie werkte en resulteerde uiteindelijk in hoge werknemerstevredenheid, meer creativiteit en betere financiële resultaten.
Een buitenstaandersperspectief kan dus helpen een probleem snel en grondig anders te bekijken. Hoe kun je dat effectief benutten? Zoek naar ‘boundary spanners’: mensen die jouw wereld kennen, maar er niet volledig onderdeel van uitmaken. Zij kunnen de beste input geven. Zoals Charlotte, die dicht genoeg bij de medewerkers staat om te weten hoe zij zich voelen, maar ook de managementtaal en -prioriteiten begrijpt.
Kies iemand die vrijuit durft te spreken. Oftewel, kies iemand die zich psychologisch veilig voelt (door dienstjaren/functie, zoals Charlotte), wiens carrière niet door de betreffende groep wordt bepaald of die bekendstaat als iemand die zijn meerderen (constructief ) de waarheid vertelt.
Verwacht input, geen oplossingen. Outsiders zijn geen experts, ze hoeven het probleem niet op te lossen. Hun taak is anders denken te stimuleren. Vraag hen dat specifiek. En vraag probleemeigenaren te luisteren en te zoeken naar input, niet naar antwoorden.
3. Laat mensen definities opschrijven
Veronderstel na een mondelinge beschrijving niet zomaar dat iedereen het eens is over de probleemformulering. Laat iedere deelnemer in een of twee volledige zinnen (geen bullets/steekwoorden) opschrijven hoe hij het probleem ziet. Bekijk de woordkeuze zorgvuldig, dit kan nieuwe perspectieven opleveren. Zo onderzocht een groep bouwmanagers individuele belemmeringen voor betere resultaten. Bij de analyse van schriftelijke probleemformuleringen bleek dat niemand het woord ‘ik’ gebruikte (alleen ‘mijn team …’ of ‘de markt heeft geen …’).
Die constatering veranderde de strekking van de meeting en stimuleerde de deelnemers meer verantwoordelijkheid te nemen voor de problemen. Verzamel schriftelijke, individuele probleemdefinities liefst voorafgaand aan de meeting en presenteer ze anoniem op een flipover, zodat de groep ze objectief (ongeacht functie/ status van de afzender) kan beoordelen. Verschillende definities maken je gevoeliger voor andere perspectieven. Vul niet zelf in wat je denkt dat anderen denken: om te begrijpen wat andere stakeholders denken, moet je het van henzelf horen.
4. Vraag wat ontbreekt
Bij probleembeschrijvingen zijn mensen geneigd dieper in te gaan op de details van wat is gezegd, en geven ze weinig aandacht aan wat de beschrijving misschien weglaat. Vraag daarom expliciet wat nog niet is genoemd of vastgelegd. Een CEO vroeg zijn team om ideeën voor het verbeteren van de marktperceptie van de aandelenkoers. Het team analyseerde vakkundig alle gangbare componenten (schuldratio, koers-winstratio enzovoort), maar dit leverde voor de CEO geen nieuws op. De gespreksleider vroeg hen uit te zoomen en te bedenken wat er ontbrak in de probleembeschrijving. Een HR-executive (boundary spanner) merkte op dat als externe financieel analisten met bedrijfsexecutives wilden spreken, deze taak vaak werd gedelegeerd aan junior leiders, die niet zijn getraind in gesprekken met analisten. De groep besefte meteen dat een potentiële aanbeveling voor de CEO was gevonden.
5. Neem verschillende categorieën in beschouwing
Het asielvoorbeeld laat zien dat een andere probleemperceptie grote veranderingen kan bewerkstelligen. Een manier om zo’n paradigmaverschuiving te triggeren, is mensen vragen specifiek te benoemen in welke categorie het probleem valt. Is het een beloningsprobleem? Een verwachtingenprobleem? Een attitudeprobleem? Suggereer vervolgens nieuwe categorieën. Kindertv-zender Nickelodeon gebruikte deze aanpak. Het productontwikkelingsteam had een populaire, veel gedownloade app gelanceerd, maar merkte dat veel kinderen afhaakten tijdens het aanmeldingsproces. Het team veronderstelde meteen dat dit een gebruiksprobleem was en probeerde talloze, minder complexe oplossingen uit. Niets hielp. Tot ze ontdekten dat het niet ging om ‘te ingewikkelde handelingen’ voor kinderen, maar om hoe zij zich voelden als ze het kabel-password moesten invoeren: voor 10-jarigen stond dat gelijk aan verboden terrein. Na toevoeging van een videoboodschap dat je gerust het password aan je ouders kunt vragen, vertienvoudigde het aanmeldpercentage al snel. Door expliciet te belichten hoe de groep denkt over een probleem (‘metacognitie’ of ‘denken over denken’) kun je mensen vaak helpen het te reframen. En het is een zinvolle manier om de vooraf, schriftelijk ingediende definities door te nemen.
6. Analyseer positieve uitzonderingen
Om extra probleemframings te vinden, kijk naar situaties waarin het probleem zich niet voordeed, en vraag je af: Wat was anders in die situatie? Positieve uitzonderingen (‘lichtpuntjes’) onderzoeken, maakt vaak verborgen invloedfactoren zichtbaar. Zo kwamen de partners van een advocatenkantoor regelmatig bijeen om initiatieven voor langetermijnbusinessgroei te bespreken. Na die meetings echter ging iedereen steevast gewoon verder met dagelijkse projecten. Gevraagd naar positieve uitzonderingen, bleek dat één langetermijninitiatief daadwerkelijk was opgevolgd, door een ‘rijzende ster’ die eenmalig de meeting had mogen bijwonen. Dit suggereerde meteen de oplossing: nodig voor toekomstige strategische meetings getalenteerde associates uit. Zij voelen zich hierdoor bevoorrecht en gestimuleerd. Bovendien hebben ze, in tegenstelling tot partners, een kortetermijnmotivatie om langetermijnprojecten aan te pakken: de partners imponeren en de eigen carrièrekansen vergroten. Een bijkomend voordeel van het analyseren van positieve uitzonderingen is dat het discussies minder bedreigend maakt, waardoor mensen minder defensief zijn en gemakkelijker hun eigen gedrag onderzoeken.
7. Stel het doel ter discussie
Een klassiek onderhandelingsvoorbeeld beschrijft de strijd tussen twee mensen of een raam open of dicht moet. Het probleem wordt opgelost zodra de verborgen, achterliggende doelen duidelijk worden, namelijk ‘tocht vermijden’ versus ‘frisse lucht’. Het raam in de naastliggende kamer wordt opengezet.
Expliciet de doelen van betrokkenen verduidelijken en dan ter discussie stellen, is ook een manier om problemen te reframen. Het asielinterventieprogramma bijvoorbeeld, is gebaseerd op een verandering van doel, van ‘meer adopties’ naar ‘meer huisdieren bij eigenaren laten’. Ook in het voorbeeld van Charlotte veranderde het doel van ‘innovatievaardigheden aanleren’ naar ‘betrokkenheid vergroten’. Een ander, beroemd voorbeeld is het Amerikaanse leger, dat de aloude militaire doctrine ‘de rebellen verslaan’ veranderde in ‘de bevolking voor je winnen’ om zo de bron van rekruten en steun voor rebellen weg te nemen.
Tot slot
Hoe krachtig en effectief de methode ook is, goed worden in reframing kost tijd en oefening. Weersta daarbij de neiging een probleemdiagnosechecklist te maken, en deel deze sowieso nooit met de groep. Een checklist belemmert veelal het echte denken, wat nou juist het doel van reframing is. Tot slot, combineer reframing met toetsing in de echte wereld. Denk niet dat je met de kennis en perspectieven van de mensen op kantoor kunt bepalen hoe het zit. Dus bij een volgend probleem, begin met reframing, maar ga er dan snel op uit, om klanten te observeren en je ideeën (met prototypes) te toetsen.
Door: Thomas Wedell-Wedellsborg
Thomas Wedell-Wedellsborg is zelfstandig consultant en spreker, en coauteur van Innovation as usual: how to help your people bring great ideas to life (Harvard Business Review Press, 2013).
Samenvatting: Heiny van den Ham
