Een opgave wordt bij voorkeur gerealiseerd in een goede verhouding met de stakeholders. Dat vraagt om oprechte aandacht voor de stakeholders en de bereidheid om samen met hen te zoeken naar houdbare oplossingen. Het omgevingsproces is dan gericht op overeenstemming en samenwerking en met een uitkomst die van waarde is voor de initiatiefnemer en de stakeholder(s). Met andere woorden: een uitkomst die duurzaam is.
Een gebrek aan vertrouwen in een persoon of organisatie kan alle handelingen negatief kleuren. Wanneer het vertrouwen ontbreekt, is de kans groot dat deuren dicht blijven, dat elkaar geen ruimte gegund wordt, of dat de samenwerking verzandt in discussies. Het proces gaat dan langzaam en levert waarschijnlijk een hoop frustraties op. In zo’n situatie begint de verandering bij jezelf en zul je consequent betrouwbaar gedrag moeten vertonen om enigszins openheid te creëren.
Werken aan vertrouwen in relaties met stakeholders kost tijd en moeite en is daarom maar al te vaak een ondergeschoven kindje. Zonde, want investering in de relatie verdient zichzelf altijd terug. Het maakt samenwerken een stuk productiever en prettiger. Werken aan vertrouwen is een belangrijk onderdeel van professioneel omgevingsmanagement. Het is geen doel op zich, maar wel een van de belangrijkste voorwaarden voor een goede samenwerking. Het komt tot uitdrukking in vier contextonafhankelijke uitgangspunten die richtinggevend zijn voor de eigen houding en het gedrag gedurende het hele omgevingsproces: betrouwbaarheid, gelijkwaardigheid, gezamenlijkheid en aandacht voor de relatie.
De vier uitgangspunten van professioneel omgevingsmanagement
Uitgangspunt 1: sturen op betrouwbaarheid
Betrouwbaarheid gaat over de eerlijkheid en geloofwaardigheid van een omgevingsprofessional en zijn organisatie. Als je betrouwbaar wilt overkomen, is het allereerst belangrijk om te weten wat er bereikt moet worden en waarom. Zorg voor duidelijkheid over wat een opgave betekent voor de omgeving. Niets is zo vervelend voor stakeholders als een gesprekspartner die zwabbert en zoekende is. Zorg ervoor dat je je huiswerk hebt gedaan, dat er overeenstemming is binnen de eigen organisatie en dat duidelijk is wat je wel en wat je niet kunt beloven.
Door vanaf het begin open te zijn over de opgave en door eerlijk te zijn ontstaat er verbinding. In de praktijk betekent het dat je je kwetsbaar moet durven opstellen. Bijvoorbeeld door vroegtijdig informatie te delen, pijnpunten zo snel mogelijk ter sprake te brengen, consequenties van keuzes te benoemen, of zelf aan te geven hoe en wanneer er bezwaar kan worden gemaakt. Juist in deze kwetsbaarheid schuilt de kracht om op langere termijn resultaten te halen die echt gesteund worden. Er ontstaat meer ruimte en gelijkwaardigheid als stakeholders, ook mogelijke tegenstanders, vanaf het begin meegenomen worden in de opgave en de stappen die te nemen zijn. Als jij geen openheid betracht, waarom zou een gesprekspartner die dan wel geven? Hoe eerder duidelijk is wat een gesprekspartner vindt of nodig heeft, hoe beter. Dat voorkomt een hoop nare verrassingen, voor beide kanten.
Een ander belangrijk aspect van betrouwbaarheid is dat je de afspraken die je maakt, vastlegt en ook nakomt. Door afspraken vast te leggen worden gezamenlijke resultaten zichtbaar. Om de afspraken met stakeholders na te kunnen komen is het nodig binnen een organisatie of team de gemaakte afspraken te borgen. Goed overleg hierover zorgt ervoor dat er maatregelen getroffen kunnen worden die nodig zijn om gemaakte afspraken ook echt na te komen. Gebeurt dit niet, dan is de kans groot dat de relatie met de stakeholders snel verslechtert en de volgende keer de deur dicht blijft. Partijen die betrokken zijn bij de afspraken, moeten goed op de hoogte zijn van de inhoud en consequenties van deze afspraken, niet alleen voor henzelf maar ook voor andere betrokkenen. Zo wordt voorkomen dat de oplossing voor een opgave het probleem van een ander wordt. Teams rond een opgave zijn vaak tijdelijk, maar gemaakte afspraken hebben consequenties voor de langere termijn. Iets om goed in gedachten te houden.
Uitgangspunt 2: streven naar gelijkwaardigheid
In toenemende mate is besluitvorming afhankelijk van anderen. Initiatiefnemers hebben vaak niet de bevoegdheid om bij stakeholders een akkoord af te dwingen. Er zal samen naar overeenstemming gezocht moeten worden. Beweging moet vaak van meer kanten komen. Hierbij past een samenwerking waarin gestreefd wordt naar gelijkwaardigheid. Alleen dan kan er sprake zijn van haalbare en duurzame oplossingen.
Bij professioneel omgevingsmanagement omvat het streven naar gelijkwaardigheid de ‘opdracht’ om stakeholders zo te faciliteren, dat ze in staat zijn voor hun belangen op te komen. Gelijkwaardigheid gaat niet over het creëren van gelijkwaardige posities van stakeholders. Stakeholders verschillen nou eenmaal in rol, positie, achtergrond en belangen. Stakeholders faciliteren kan in de praktijk grotere onrust met zich meebrengen of een vertraging in het proces. Je gaat namelijk bewust situaties opzoeken waarin er tegengestelde belangen zijn, om daar vervolgens het gesprek aan te gaan. De eindverantwoordelijke voor de opgave, denk aan een projectleider, projectdirecteur of raad van bestuur, zal dit lang niet altijd toejuichen.
Vermogende en onmachtige stakeholders
Daarom is een goede onderbouwing van een omgevingsplan zo belangrijk. Een plan waaruit blijkt wat de investering in de relatie met stakeholders beoogt en hoe die bijdraagt aan het langetermijnresultaat. Een stakeholder die ruimte krijgt om op te komen voor zijn eigen belang, noemen we een vermogende stakeholder. De vermogende stakeholder heeft ruimte gekregen zich een oordeel te vormen en heeft kunnen afwegen wat voor hem goed is om te doen. Een stakeholder die onvoldoende ruimte krijgt om op te komen voor zijn eigen belang, is een onmachtige stakeholder.
Professioneel omgevingsmanagement
De werkwijze die gericht is op samenwerking en ruimte biedt aan stakeholders om zo goed mogelijk voor hun eigen belangen op te komen, ook als er grote verschillen zijn. Centraal in deze benadering staan het werken aan vertrouwen en het realiseren van een opgave die van waarde is voor de initiatiefnemers én voor de stakeholders.Het gevoel van onmacht kan een drijfveer zijn om in verzet te komen. Om te illustreren wat gelijkwaardigheid betekent, staan in staan in onderstaande figuur uitspraken van de ene kant van het spectrum (een onmachtige stakeholder) en van de andere kant (een vermogende stakeholder).
Wanneer stakeholders nog niet goed op de hoogte zijn en nog weinig weten, vraagt dit inspanning van de initiatiefnemer. Een inspanning om zich in te leven in de positie van de ander en goed te luisteren om uiteindelijk de stakeholder en zijn gedrag beter te begrijpen. Met andere woorden: onderzoek het perspectief van een ander. Niet met als doel die ander een stap voor te zijn of hem dwars te zitten, maar om te onderzoeken welke belangen achter een standpunt schuilgaan en wat een stakeholder nodig heeft om tot een bewuste afweging te komen. Zo ontstaan inzicht en bereidheid te denken in mogelijke oplossingen. Je in elkaar verdiepen, kan in uiterste gevallen ook leiden ot de conclusie dat er geen overeenstemming gaat komen. Ook dat is waardevolle informatie voor het vervolg. Hoe eerder dat bekend is, hoe beter.
Uitgangspunt 3: werken aan gezamenlijkheid
Gezamenlijkheid bevat enkele componenten. Gezamenlijkheid gaat over het creëren van een gemeenschappelijk beeld van de opgave, een gedeeld beeld van het proces dat hierbij past en uiteindelijk de zoektocht naar waarde voor stakeholders. Het betekent dat je elkaar met open vizier tegemoet treedt over de verschillen en dat je stakeholders deelgenoot maakt van het doel en de route naar realisatie.
Zoveel mensen, zoveel meningen. Iedereen zal anders aankijken tegen een opgave. Belangrijk is om vanuit een gemeenschappelijk beeld aan de situatie te werken en dezelfde werkelijkheid te erkennen (common ground). Soms zijn belangrijke gegevens omstreden en is hulp van derden nodig voor het objectief vaststellen van feiten, bijvoorbeeld door een gezamenlijk onderzoek (joint fact finding). Het is nuttig om afspraken te maken over hoe er gewerkt gaat worden, zodat partijen dezelfde verwachtingen hebben over het proces en elkaar daarop kunnen aanspreken. Zo ontstaat er een gedeelde verantwoordelijkheid voor het proces. Vanuit deze gezamenlijkheid worden zowel interne als externe stakeholders geprikkeld om hun creativiteit in te zetten en samen oplossingen te ontwerpen. Een opgave kan op verschillende manieren van waarde zijn voor een stakeholder. Consequent de bereidheid tonen om te zoeken naar waarde voor stakeholders draagt bij aan de welwillendheid om tot overeenstemming te komen.
Uitgangspunt 4: aandacht voor de relatie
In een omgevingsproces is oprechte aandacht voor de ander belangrijker dan welk onderzoek dan ook. Je moet weten wat er speelt en wat belangrijk is voor de ander en vooral waarom dat belangrijk is. Vaak duikt men te snel op de inhoud. Tijd is kostbaar en er moeten zaken gedaan worden. Echt contact maken wordt dan vergeten. Dat is jammer, want investeren in de relatie loont. Nodig mensen uit om te praten en toon oprechte interesse. Een goede relatie, die leidt tot een constructieve houding, is niet alleen prettig, maar ook altijd van nut voor beide partijen. Het kan het verschil betekenen tussen samenwerken en tegenwerken. Werken aan een goede relatie betekent echter niet dat er moet worden toegegeven op alle punten waar weerstand bestaat. Het betekent respect tonen voor de ander, maar vooral ook heel helder zijn. Wat kan wel en wat kan niet.
Bron: Canvas Omgevingsmanagement
Door: Johanneke de Lint, Thijs Kraassenberg en Roelof Benthem
Het boek: Canvas Omgevingsmanagement
Canvas Omgevingsmanagement biedt teams en organisaties een praktisch hulpmiddel om het omgevingsmanagement bij de start van een opgave samen in te richten. Met het canvas ben je beter voorbereid op de nieuwe Omgevingswet: het zorgt ervoor dat je gestructureerd met elkaar het gesprek aangaat over de wijze waarop je in jouw project met stakeholders om wilt gaan. Welke verantwoordelijkheden je hiermee aangaat en wat dat betekent voor het verder inrichten van het omgevingsproces.
