artikel

Circulaire Businessmodellen, wat zijn het?

Strategie

Een businessmodel (BM) is de manier waarop het creëren van waarde door organisaties wordt georganiseerd. In de gebruikelijke beschrijving van wat een businessmodel is is dit opgebouwd uit drie elementen. Ten eerste de feitelijke logica van waardecreatie, ofwel de waardepropositie: welke toegevoegde waarde wordt er in financieel, maar ook in maatschappelijk en ecologisch opzicht gecreëerd? Ten tweede de manier waarop deze waardepropositie georganiseerd is binnen de organisatie en met andere partijen. Verschillende bouwstenen, zoals klanten, kanalen, kosten en activiteiten moeten daarbij op een logische manier op elkaar aansluiten om het doel, het voortbrengen van een bepaald product of dienst, op een winstgevende manier te kunnen laten geschieden. Ten derde het verdienmodel of de verdienmodellen waarbij de kosten verbonden aan de organisatie van het businessmodel samenkomen met de opbrengsten die gerealiseerd worden met de waardepropositie.

Circulaire Businessmodellen, wat zijn het?
Businessmodel (Osterwalder, A. ‘The Business Model Ontology’, 2004)

Gebruikelijk is dat een businessmodel slechts één organisatie omvat en uiteindelijk vooral gericht is op het inzicht geven in het voortbrengen van financiële waarden. Waardecreatie wordt zo versmald tot omzet, winst en geld verdienen. Bij de circulaire economie is het noodzakelijk om dit begrip te verbreden. Een paar dingen vallen op. Een circulaire economie vraagt om het samenwerken tussen bedrijven en andere partijen om een waardecyclus te realiseren. Daarnaast wordt het waardebegrip verbreed. Naast financiële waarden gaat het ook om het creëren van sociale en ecologische waarden.

Gangbaar is om dit meervoudige waardecreatie te noemen. Zo ontstaat een businessmodel met meerdere organisaties en partijen die in afhankelijkheid ten opzichte van elkaar waarde creëren. Waarde die niet alleen bestaat bij de gratie van het transformeren van nieuwe grondstoffen tot producten, maar ook juist door dat wat er al is op meerdere manieren beter te benutten.

Het gevolg van het samen organiseren van meervoudige waardecreatie is dat er een passende strategie gekozen moet worden en dat daaraan weer aansluitende business- en verdienmodellen moeten zitten. Want organiseren in kringlopen betekent dat het businessmodel gebaseerd is op het idee om bijvoorbeeld dezelfde grondstof of hetzelfde onderdeel of apparaat meerdere keren te verkopen, door de tijd heen. Dat betekent dat omzet niet op één bepaald moment in één transactie gerealiseerd wordt, maar door de tijd heen op meerdere momenten. Dat vraagt om strategisch denken.

Want grondstoffen vaker onderdeel laten zijn van een transactie, betekent dat de eigenschappen c.q. kwaliteiten behouden moeten worden. Dat is in het belang van alle partijen. Door dat te doen wordt er minder ‘virgin’ materiaal gebruikt, want het onderhouden van het bestaande is vaak slimmer, goedkoper en ecologisch minder belastend. Dat met elkaar doen leidt tot nieuwe verdienmodellen en daaronder weer rekenmodellen voor het onderhouden.

Grondstoffengebruik
In de afgelopen 40 jaar is het gebruik van materialen op mondiale schaal verdrievoudigd. Waar we in 1970 nog 26,7 miljard ton aan materialen gebruikten, is dit aantal gestegen naar 84,4 miljard ton in 2015. (De Wit, M., Hoogzaad, J., Ramkumar, S., Friedl, H., en Douma, A., 2018c)

Soorten en smaken Businessmodellen voor de ‘Nieuwe Economie’

De organisatie van waardecreatie hebben we in de afgelopen twee eeuwen steeds meer overgelaten aan organisaties – rationeel-functionele structuren ontworpen met het oog op doelrealisatie. Die organisaties zijn in de loop van de tijd vrijwel exclusief gaan functioneren gericht op geld als hét centrale en eigenlijk enige ruilmiddel. Niet verwonderlijk gaat het dan alleen nog om financiële waardecreatie, of nog scherper, rendement op investeringen voor aandeelhouders. Alles wat in dat model niet omgerekend kan worden in euro’s, alles wat niet bijdraagt aan rendement, telt niet. In het kader van een duurzame samenleving is dit onwenselijk. Nieuwe businessmodellen kunnen helpen in de zoektocht naar andere en meervoudige vormen van waardecreatie.

Grondstoffengebruik
De 92,8 miljard ton aan grondstoffen (exclusief water) die jaarlijks de wereldeconomie voeden zijn gelijk aan circa 33,4 kilogram ruwe materialen per persoon per dag. Dit aantal omvat 37,8 miljard ton mineralen gebruikt in de bouw; 28,7 miljard ton biomassa gebruikt voor voedsel, bouwmateriaal en brandhout, 16,6 miljard ton omvat fossiele brandstoffen verbrand voor energie, transport en input voor de chemische industrie en 9,5 miljard ton metaalertsen die gebruikt worden voor de productie van energie en verschillende metalen. De Wit, M., Hoogzaad, J., Ramkumar, S., Friedl, H., en Douma, A. (2018d).

Gelukkig zijn er ontwikkelingen van businessmodellen die in de richting van nieuwe, meervoudige waardecreatie wijzen. We maken hier een onderscheid in drie typen:

  1. Platform businessmodellen,
  2. Businessmodellen gebaseerd op een collectief en
  3. Circulaire businessmodellen.

Deze businessmodellen zijn vaak goed met elkaar te combineren.

1 Platform Businessmodellen

We worden omringd door een wereld aan ‘spullen’. Heel veel van die spullen gebruiken we niet of nauwelijks of alleen met pieken en dalen (auto’s, parkeergarages maar ook kleren, boormachines). Is het dus niet handig om dat wat ze kunnen (boren, mooi zijn, mobiliteit) slimmer te benutten door er meer mensen van te laten profiteren? Met een platform als businessmodel kan capaciteit en beschikbaarheid ‘gemakeld’ worden. Door dat te doen hoeven er minder spullen gemaakt te worden. De intensivering van de benutting is dus slim (helaas niet altijd ‘duurzaam’). Wie capaciteit, behoefte en toegankelijkheid slim verbindt, heeft een businessmodel. Platform businessmodellen leveren dus een directe bijdrage aan verdienstelijking en zijn goed te combineren met de twee onderstaande businessmodellen.

2 Collectieve Businessmodellen

De digitale technologie om mensen met elkaar te verbinden wordt elke dag gemakkelijker en goedkoper. We staan aan het begin van een tijdvak waarin we alles wat los en vast zit gaan digitaliseren. Tegelijkertijd zijn mensen steeds vaker bereid te investeren in hun eigen voorzieningen, hun eigen wijk, hun eigen stroom, et cetera, mits dat maar een vorm van ‘winst’ oplevert. Ook dat is duidelijk de trend. Wanneer deze twee trends gecombineerd worden, ontstaan er nieuwe businessmodellen. Dus zien we om ons heen mensen energiecoöperaties oprichten, slim gaan poolen rond mobiliteit, lokale doe-het-zelf stroom met behulp van blockchain onderling verrekenen; gaan mensen gemeenschappelijk de parkeervoorzieningen beheren en nog veel meer. Gewone burgers stoppen daar geld (Crowdfunding) en tijd (Time-banking) in en komen tot een buurt-businessmodel, of iets chiquer, een community-based of urban businessmodel.

3 Circulaire Businessmodellen

De crux van circulaire businessmodellen is het organiseren van waardebehoud tussen en door organisaties. Partijen moeten komen tot een collectieve businesspropositie. Hoe kunnen wij bepaald materiaal, zoals autobanden, bakstenen, papier, beton, plastics, glas, etc. zodanig slim organiseren dat de waarde die het vertegenwoordigt, veel langer meegaat en behouden blijft? In essentie is een circulair businessmodel een beschrijving van de wijze waarop waardecreatie en -behoud tussen partijen georganiseerd wordt (op een bepaald moment, in een bepaalde context en gegeven de beschikbare middelen). Een circulair businessmodel laat de logica van waardecreatie zien op basis van een aantal bouwstenen. Een volledig circulair businessmodel is de som van de keuzes gemaakt voor elke individuele bouwsteen.

Voor waardecreatie gericht op meer dan alleen geld hebben alle drie de typen businessmodellen grote potentie. Het is dan ook waardevol om inzicht te hebben in de logica en de bouwstenen van alle drie de vormen.

Bron: Jonker, J., Kothman, I., Faber, N. En Montenegro Navarro, N. (2018). Werkboek Circulair Organiseren (dat is hier gratis te downloaden).

Businessmodel (Osterwalder, A. ‘The Business Model Ontology’, 2004)

Businessmodel (Osterwalder, A. ‘The Business Model Ontology’, 2004)

Reageer op dit artikel