artikel

Gros bedrijven verliest ‘battle for talent’ door verwaarlozing human capital

Strategie

De battle for talent maakt slachtoffers aan zowel werkgevers als werknemerskant. Enerzijds wordt loopbaanontwikkeling gepredikt, terwijl het gros van de medewerkers het wat betreft persoonlijke ontwikkeling nog steeds moet doen met een schamel, jaarlijks functioneringsgesprek. Een gemiddeld kopieerapparaat krijgt nog betere zorg met regelmatige onderhoudsbeurten en monitoring. Dit stelt Alexander van der Heijden, medeoprichter van VIGO. Gemotiveerde medewerkers zijn essentieel om human capital te laten renderen. Ze willen gezien, gehoord en op waarde worden geschat. Managers en medewerkers zitten vaak gevangen in een verstikkende omhelzing; managers zijn van mening dat medewerkers hun eigen verantwoordelijkheid moeten nemen voor eigen ontwikkeling en aan de bel moeten trekken als er iets is. Medewerkers daarentegen beklagen zich juist dat er geen luisterend oor is en dat ze niet de aandacht krijgen die ze nodig hebben. En ze zeggen dat ze tot veel meer in staat zijn als ze de ruimte en mogelijkheden krijgen.

Gros bedrijven verliest ‘battle for talent’ door verwaarlozing human capital

Dit leidt tot frustratie, of soms erger tot uitval door ziekte of uitstroom. Zolang de echte werk-drijfveren en behoeften niet wordt (h)erkent, ontstaan er schijnoplossingen zoals de intrede van 360 graden evaluaties, chief happiness officers, feedback- en trainingapps en schuiven we weer massaal aan bij het achterhaald verklaarde functioneringsgesprek.  Er is niets mis met de wens om personeel zo effectief en efficiënt mogelijk in te zetten en hen verantwoordelijk te stellen voor hun eigen loopbaan. Maar als mensen het belangrijkste kapitaal van de organisatie zijn, stel ze dan wel in staat om zichzelf te monitoren. Vergelijk het met topsporters, ook zij zijn dagelijks bezig zichzelf te volgen om beter te worden. En verwachten we van onze medewerkers ook geen topprestaties?

Om tot deze prestaties te komen is er ruimte nodig om geregeld pas op de plaats te maken. De medewerker en de organisatie is veel meer gebaat bij een dagelijks “cup-à-soup moment” van zelfreflectie en directe actie van de medewerker dan het jaarlijks functioneringsgesprek.

Lange leve de instroom van talent, en dan…?

De arbeidsmarkt is weer in volle bloei en werkgevers zijn op zoek naar talentvolle (jonge) medewerkers om de groei en ambitie van de organisatie te helpen realiseren. Aannemen van talent is één ding, op de juist wijze inzetten en behouden van talent is dé uitdaging. Binden, boeien en behouden is een continue proces, zeker gezien het feit dat met name de millennials nogal wat noten op hun zang hebben. Ze willen betekenisvol werk doen en toegevoegde waarde leveren. En het liefst onderdeel zijn van een team om sámen het verschil te maken.

Slechts 29% van de millennials is engaged, blijkt uit onderzoek van Gallup.

Hoe hou je millennials betrokken en bevlogen? En hoe engage je hen die dat nog niet zijn? De millennial wil vooral zelf aan de bak, zelf regie hebben over zijn werk. Maar hij hoeft het niet alleen te doen: engagement is een gedeelde verantwoordelijkheid van de leidinggevende en de medewerker. Daarbij is het aan de medewerker om zelfinzicht te vergaren: inzicht te krijgen in zijn doelen, drijfveren, wat energie geeft én energie kost in zijn werk; in gesprek te gaan met zijn leidinggevende: over zijn ambities en behoeften, maar ook wat voor hem nodig is om zich nog meer betrokken te voelen en hier vervolgens zelf regie en actie op te gaan ondernemen.

De leidinggevende is daarmee veel meer coachend en faciliterend. Hij kan op basis van de input van de medewerker de kaders aangeven en juist daar ondersteunen waar de medewerker het nodig heeft. Nog meer bevestiging dat engagement dagelijks aandacht moet krijgen en niet alleen via het jaarlijkse medewerkerstevredenheidsonderzoek.

Al met al is het een behoorlijke uitdaging voor werkgevers om te voldoen aan al die wensen en verwachtingen. En toch biedt zich een logische oplossing aan. Geef de medewerkers de ruimte, of sterker, verwacht dat ze zichzelf permanent monitoren zodat je als werkgever de persoonlijke ontwikkeling ook écht kan begeleiden. Niet vanuit een structuur van functioneringsgesprekken maar vanuit het initiatief van de medewerker. Niet vanuit het beeld van de manager maar vanuit de eigen inzichten van de medewerker.

Door: Floor van Wingerden, mede-oprichter VIGO

Reageer op dit artikel