artikel

Analysemodellen en -gereedschap voor de communicatieadviseur

Strategie

‘Communicatiebeoefenaren – van alle niveaus – hebben graag checklists voorhanden, om relaxed de punten af te kunnen vinken die ze in een analyse langs moeten lopen. Checklists zijn handig, maar ook verneukeratief voor wie er gemakzuchtig blind op denkt te kunnen varen.

Analysemodellen en -gereedschap voor de communicatieadviseur

Gedegen analyse de basis

Standaardlijstjes zijn zelden sluitend om elke specifieke vraag of complexiteit van een situatie af te dekken. Je ziet dingen over het hoofd, je vraagt onvoldoende door of je geeft juist te veel aandacht aan niet ter zake doende flutfeitjes’ (Winkelaar, 2015). Een gedegen analyse is de basis om stapsgewijs te komen tot effectvolle communicatie: het advies en de onderbouwing van jouw communicatiestrategie, de keuze van doelgroepen, het programma en de middelen. Daartoe helpen modellen als bijvoorbeeld het maken van een SWOT-analyse (strengths, weaknesses, opportunities, threats), het schetsen van krachtenveldanalyses en het inventariseren van actoren en factoren. Of ook managementmodellen, zoals het OGSM-model (objectives, goals, strategy, measures), het Business Model Canvas en de PDCA-cyclus (plan, do, check, act) die meer als plancyclus wordt gezien, met een relatie naar accountability.

Veel analysemodellen voor communicatie zijn vaak stappenplannen. Verschillende modellen uit de literatuur in gebruik bij opleidingen en in de praktijk, komen uit op hetzelfde lineaire tritsje: van organisatievraagstuk en communicatievraagstuk, naar doelgroepen, doelstellingen, communicatiestrategieën en -middelen, budget, planning en ten slotte de evaluatie.

Het Strategisch Denkraam Communicatieadviseur

Het Strategisch Denkraam Communicatieadviseur van opleider SRM is bijvoorbeeld in deze lineaire volgorde opgebouwd (Kossen et al., SRM, 2010). De essentiële vraagstelling in dit denkraam is: wat is het van het organisatievraagstuk afgeleide communicatievraagstuk? Analyse van deze onverbrekelijk met elkaar verbonden vraagstukken vormen stap 1 en 2 van het denkraam. Pas als kraakhelder is aan welk probleem de organisatie werkt en wat Communicatie kan doen om daaraan bij te dragen, komt in stap 3 de communicatieaanpak aan de beurt.

Het Strategisch Communicatie Frame

De Communicatieadviseur

De Communicatieadviseur

Strategieën ontwikkelen door scherpe keuzes te maken en de juiste vragen te stellen. Dat is wat Betteke van Ruler en Frank Körver beogen met de analyseaanpak in hun boek Het strategisch communicatie frame (2017): ‘… om uit te zoeken wat in jouw organisatie, bij jouw klant of in jouw project echt nodig is en het dwingt je na te denken hoe Communicatie daaraan kan bijdragen.’ Zelf noemen de auteurs dit een ‘planningsmethode’ die afwijkt van het klassieke stappenplan, dat ‘is te statisch. Te veel gericht op het beheersen’.

Het gevaar van lineair analyseren, is dat het communicatieplan een ‘statische invuloefening wordt, gericht op beheersbaarheid’ (Van Ruler, 2017, p. 12). Daarom pleiten Van Ruler en Körver voor een meer agile aanpak om bij strategieontwikkeling lenig en behendig in te kunnen spelen op de voortdurende veranderingen in en rond de organisatie en om ‘… je keuzes op één A4 of een infographic weer te geven’. (Agile sluit aan op de trend van de reflectieve en adaptieve communicatie.)

Het Strategisch Communicatie Frame bestaat uit acht zogenoemde bouwstenen. Van links naar rechts beginnend met vier essentiële analyseonderdelen: visie (wat is de goede communicatie voor de organisatie?), interne situatie (aanhaken bij strategische keuze van de organisatie), externe situatie (relevante krachtenveld) en ambitie (kernwaarden en kernopdracht). Uiteindelijk komt de planningsmethode uit bij de laatste bouwsteen, de aanpak, na ook te hebben stilgestaan bij accountability (waarvoor kun je verantwoordelijk zijn en verantwoording afleggen?), stakeholders (met wie verbinden, aanhaken, samenwerken?) en resources (hulpbronnen om ambitie te kunnen realiseren).

Het Communicatie Canvas

Wil Michels ontleende een communicatieanalysemodel aan het Business Model Canvas dat Alexander Osterwalder ontwikkelde voor het in kaart brengen van de kansen en condities om als organisatie met producten succesvol te kunnen zijn. In het Communicatie Canvas vul je twaalf velden in: organisatie- en communicatievraag, interne analyse, externe analyse, stakeholders/doelgroepen, positionering, propositie, strategie, concept, middelen, content, tijd en budget (Michels, 2016, p. 67).

Het adviesmodel van Nathans

Hannah Nathans werkt in haar boek Adviseren als tweede beroep (2015) met een adviesmodel dat zich ook prima laat gebruiken voor analyse. Nathans maakt je als adviseur onderdeel van het proces, door je te plaatsen in de dynamische driehoek: adviseur, opdrachtgever en inhoud. Binnen in de driehoek staat de uiteindelijke adviesaanpak. Het succes van een adviestraject hangt af van de interactie tussen de drie polen en de beïnvloedende factoren van de organisatie en haar omgeving rond de driehoek. Met nadruk op de analyse van de eigen rol van de adviseur ten opzichte van de opdrachtgever.

Actoren & factoren

Een organisatie- en communicatievraagstuk is niet te analyseren zonder de inventarisatie van actoren en factoren. Actoren zijn immers alle personen en groepen personen met relevantie voor een vraagstuk die een rol (kunnen) spelen in de oplossing van het vraagstuk. Daarmee hoeven zij overigens nog geen doelgroep te zijn, want dat worden ze pas wanneer de communicatie zich specifiek op een groep actoren gaat richten. Factoren worden gedefinieerd als ‘de feiten en omstandigheden met relevantie voor een vraagstuk’.

Eigenlijk maak je meerdere van dit soort analyses elke dag al, zij het onbewust. Bij het lezen van een artikel stel je meteen vast wie de hoofdrolspelers zijn en wat de omliggende omstandigheden zijn. Van de makers van tv-series als CSI of Flikken Maastricht krijg je al in de eerste scènes diverse clous die de hoofdrolspelers typeren (good or bad) en een paar elementen die verderop voor spanning en emotie zullen gaan zorgen (factoren).

Krachtenveldanalyse

Actoren kunnen verschillende posities tegenover de organisatie innemen: van fans, partners en bondgenoten tot opponenten en vijanden. Met een krachtenveldanalyse maken communicatieadviseurs – vaak letterlijk – een schets van de krachten in en rond de organisatie. Welke belangen spelen er bij stakeholders met wie de organisatie in de specifieke situatie een afhankelijkheidsrelatie heeft? Wat is de mate van hun invloed op oplossingen voor het vraagstuk? En ook, wat zijn de communicatielijnen in dit krachtenveld? Simpel uit te tekenen op papier of digitaal uitdijend met een softwareprogramma voor mindmapping. Om de krachten zichtbaar te maken, gebruiken communicatieadviseurs vaak een eenvoudig model in de vorm van een simpele matrix. Zo simpel dat het op de achterkant van een bierviltje kan. Actoren worden in vakken ingedeeld naar bijvoorbeeld de combinatie belang en invloed. Zo heb je actoren met veel belang bij, maar zonder invloed op een oplossing of kansrijke communicatie (zoals asielzoekers of medewerkers bij een bedrijfsovername). Of omgekeerd het vakje met weinig belang, maar wel veel invloed (zoals de media). Dan de extreme vakken waarin de actoren zowel veel belang als grote invloed hebben (zoals aandeelhouders of buurtbewoners). En het vakje waar je als communicatieadviseur meestal niks mee hoeft: geen belang, geen invloed. (Analysevorm ontleend aan het Power-Interest Grid van Aubrey L. Mendelow, 1991)

Het belangenkwadrant

Het belangenkwadrant

Monitoren

Het risico is dat je je overeet aan de infobesitas

In de communicatiewereld betekent het werkwoord ‘monitoren’ het volgen, in de gaten houden van media en hun uitingen over de organisatie. De trage analoge knipseldienst is ingehaald door de snelle, maar onberekenbare social media. Communicatieafdelingen kunnen er een dagtaak aan hebben om bij te houden wat er op social media over de organisatie, prestatie en denkbeelden wordt gezegd. Kunnen, want het risico is dat je je overeet aan de infobesitas. Monitor daarom proportioneel, volg de media op de gekozen prioriteiten, zoals voor legitimatie en reputatie, maar blijf alert op breaking news.

De paradox van social media voor communicatieadviseurs is dat ze de beheersbaarheid van communicatie doen afnemen en tegelijkertijd de afbreukrisico’s voor de reputatie doen toenemen. Maar de interactiviteit gebeurt zo open en bloot dat we op een presenteerblaadje krijgen hoe erover de organisatie wordt gepraat, gedacht en geoordeeld.

Datamining

Door datamining – letterlijk: graven in data – zoeken analisten in gegevensbestanden naar verbanden die informatie kunnen opleveren om gedrag van bepaalde groepen te voorspellen (bron: Crossmedia Communicatiegroep). Datamining wordt steeds belangrijker voor het maken van analyses om doelgroepen te segmenteren en te bereiken. Maar zoals in het vorige hoofdstuk over de communicatie- expert al is opgemerkt, het is wel een vak apart voor experts. Hoogleraar Piet Verhoeven in zijn boek Communication Excellence (2017): ‘Er is kennis nodig over het verzamelen, bewerken en interpreteren van (big) data. Het slim koppelen van data zodat er gericht kan worden ingespeeld op individu, situatie, plaats, tijd en gemoedstoestand’.

Volgens de European Communication Monitor 2016 voorspelt 72 procent van de door hen geënquêteerde communicatieprofessionals dat big data het vak ingrijpend gaan veranderen. Overigens blijkt uit hetzelfde onderzoek dat in 2016 nog niet meer dan 21 procent van de communicatieafdelingen in Europa het gebruik van big data heeft geïmplementeerd.

Voorspelbaar gedrag

Met de groei van datamining hopen onderzoekers gedrag van stakeholders te kunnen voorspellen. Langzamerhand komen ook communicatieadviseurs er achter dat werkelijk gedrag een veel nauwkeurige indicator is, dan vragen stellen over toekomstig gedrag. Marketingauteur Paul Postma (2011) ontdekte dat niet de mening, maar vooral het gedrag van de klant een voorspellende waarde heeft. ‘Luister nooit naar een klant, kijk wat hij doet!’ Mensen doen niet wat ze zeggen of wat ze denken dat ze zullen gaan doen. Want zeker 95 procent van ons gedrag is automatisch en onbewust. Dat maakt dat slechts 5 procent van gedrag bewust is gepland. Onbewust gedrag is moeilijker meetbaar en beïnvloedbaar dan bewust gedrag (o.a. Pol & Swankhuisen, 2013, p. 54).

4xB

Als ik analyseer, zweer ik zelf al jaren bij mijn 4xB-stappenplan: bedoeling, bereik, boodschap en bereidheid. ‘Bedoeling’ is een goed Nederlands woord voor de waarom-vraag, aanleiding, de achtergronden en doelen van de opdrachtgever. ‘De bedoeling werkt als een uitnodigend perspectief’, schrijft Wouter Hart in zijn boek Verdraaide organisaties – Terug naar de bedoeling (2012, p. 77). Het begrip ‘bereik’ – geleend van marketingcommunicatie en mediaplanning – geeft expliciet aan dat de doelgroepen met de communicatie-inspanningen daadwerkelijk moeten worden bereikt, geraakt in hun brein, in beweging komen. ‘Boodschap’ volgt logischerwijs na bereik, omdat de analyse van wie je wilt bereiken (gedrag, houding, kennis), bepalend is voor de inhoud, toon, vorm van de boodschap. Ten slotte ‘bereidheid’ – nog zo’n lekker Nederlands woord – als de opdrachtgevende organisatie met de billen bloot moet: hoe bereid is zij dan om door middel van de (communicatie)boodschap richting bereik(groepen) de (organisatie)bedoeling te realiseren?

Figuur 17

Vaak treedt dan de cyclische pijl tussen bereidheid en bedoeling in werking. Zo moeten ambities realistisch worden aangepast als er bijvoorbeeld te weinig mensen of budget kunnen worden vrijgemaakt. Dan moet de bedoeling worden bijgesteld, met ook consequenties voor de omvang van de te bereiken groepen en de boodschappen op maat.

Bron: De Communicatieadviseur

Door: Karel Winkelaar

Reageer op dit artikel