artikel

De ins en outs van Basecamp en het verhaal achter Het hoeft niet zo hectisch te zijn op het werk

Strategie

Jason Fried en David Heinemeier Hansson maken er weinig woorden aan vuil. ‘Als het constant hectisch is op je werk,’ schrijven ze in hun nieuwe boek Het hoeft niet zo hectisch te zijn op het werk (een titel die zo duidelijk is dat ze zich niet druk hoeven te maken over een ondertitel), ‘hebben we twee woorden voor je: fuck that.’ … O wacht, ‘En nog vijf: tijd om daarmee te stoppen.’

De ins en outs van Basecamp en het verhaal achter Het hoeft niet zo hectisch te zijn op het werk

Misschien niet het fraaist verwoorde statement, maar wel een die gelijk een einde maakt aan mogelijke misverstanden en je aandacht pakt. En dan blijven er nog ruim tweehonderd pagina’s over om dieper in te gaan op het ‘that’ dat volgens hen al genoeg heeft vernield, te veel zelfs: de hectiek op het werk. Als ze je aandacht eenmaal hebben, houden ze die vast met vlot geschreven hoofdstukken, meestal twee of drie pagina’s lang, waarin ze een mokerslag uitdelen in zowel inspirerende als praktische zin. Inspirerend door hoe anders zij opereren ten opzichte van de gangbare managementtheorieën en praktisch omdat bijna alles wat ze beschrijven onmiddellijk kan worden uitgevoerd of toegepast.

De auteurs introduceren een briljante stelling aan het begin van het boek. Zij zien hun bedrijf als hun product: ‘We werken net zo hard aan ons bedrijf als aan onze producten.’ De voorbeelden en het bewijs om die stelling te onderbouwen staan veelvuldig in het boek. Ze werken zelfs hard om ervoor te zorgen dat werk hun levens, en dat van hun Basecamp-medewerkers, niet overneemt. Vraag iemand hoe het op het werk is, en je krijgt ongetwijfeld een reactie als ‘Gekkenhuis’, of een variatie daarvan. Fried en Heinemeier Hansson werken er hard aan om ervoor te zorgen dat dat niet de reactie is bij Basecamp, om de hectiek te vervangen door kalmte. Door die keuze hebben ze afstand genomen van veel traditionele en voor waarheid aangenomen best practices en hebben ze een aantal onconventionele praktijken omarmd.

Geen doelen

Er worden bij Basecamp bijvoorbeeld geen doelen gesteld. Omdat ze hun bedrijf compleet experimenteel leiden, probeerden ze het eens, ‘Waarom niet?’. Het antwoord op ‘Waarom niet?’ werd heel duidelijk toen ‘1.) het voor ons onoprecht aanvoelde om ons bezig te houden met een getal dat we zelf hadden verzonnen en 2.) omdat we niet de bedrijfsculturele compromissen wilden maken die nodig zouden zijn om het doel te behalen.’ Want, laten we eerlijk zijn: doelen zijn nep. Het zijn bijna allemaal kunstmatige doelen die worden gesteld om een doel te kunnen stellen. De bedachte getallen zijn vervolgens een bron van onnodige stress tot het moment dat ze zijn behaald of genegeerd. En dan moet je nieuwe doelen kiezen en opnieuw gaan lopen stressen.

De doelstelling bij Basecamp is nu om geen doelen te stellen. Zouden je verkoopcijfers ook maar een fractie anders zijn als je er geen doel bij had gesteld? Is het jouw doel om je werk steeds beter te doen, of om de hoeveelheid stress die veroorzaakt wordt te verhogen, met de kans dat iemand in het bedrijf de echte waarden mogelijk vervalst om die bedachte getallen te behalen? Denk maar eens wat de doelstelling voor nieuwe bankrekeningen voor Wells Fargo deed, zowel voor hun reputatie als voor hun bedrijfscultuur. Daarnaast is volgens de auteurs de simpele waarheid: ‘Je hoeft niets te verzinnen om iets echts te gaan doen.’

En dit is een ander advies dat tegen de Silicon Valley-aanpak indruist die onderdeel uitmaakt van het moderne bedrijfsleven: ‘Je hoeft niet de wereld te veranderen’. En je hoeft ook niet te doen alsof, als je een app ontwikkelt of als je anderen aanspoort om hard te werken om zo’n bedrogen ambitie waar te maken. De auteurs, de CEO’s van Basecamp, biechtten vrijuit: ‘Basecamp verandert de wereld niet. We maken het makkelijker voor bedrijven en teams om te communiceren en samen te werken. Dat is absoluut nuttig en een mooie manier om zaken te doen, maar we schrijven niet bepaald wereldgeschiedenis, en dat is prima.’

Impact

Ze zijn zich echter wel bewust van de impact die ze hebben op de levens van hun medewerkers. En dat is een verantwoordelijkheid die ze serieus nemen. Dat begint met het beschermen van hun medewerkers om zich te kunnen concentreren op het werk waarvoor ze zijn aangenomen. En om dat te kunnen doen in een normale werkweek, waar generaties werknemers voor ons hard voor hebben gevochten. Als je in het boek leest wat Basecamp allemaal heeft moeten doen om dat voor elkaar te krijgen, is dat bij vlagen ongemakkelijk, want het lijkt in bijna niets op een gemiddelde werkplek. Over het afschaffen van een wekelijks statusoverleg en het effect op de werktijd van individuele werknemers en de algehele productiviteit van het bedrijf, schrijven ze het volgende: ‘Acht mensen in een vergaderruimte kost geen uur, maar kost acht uur.’ Ze hebben ook de gedeelde agenda’s afgeschaft en noemen die: ‘een van de meeste destructieve uitvindingen van de moderne tijd’. Niemand kan binnen Basecamp elkaars agenda inzien, of zich aan iemands agenda opdringen, wat het inplannen van vergaderingen met opzet moeilijker maakt. ‘Als je het niet kan opbrengen om een vergadering in te plannen zonder dat de software het werk voor je doet, doe het dan sowieso niet.’ Ze opereren ook met het principe van asynchrone communicatie in plaats van real-time en er wordt op termijn op vragen gereageerd in plaats van onmiddellijk. Intern tenminste, reageren op klanten gaat anders en daar wordt ook duidelijk op geïnstrueerd, maar ook daarmee is geëxperimenteerd. Ze schrijven over de ‘aanwezigheidsgevangenis’ op veel kantoren – de noodzaak om te communiceren wat je aan het doen bent, en altijd beschikbaar te zijn voor anderen. Of over het ‘aan het verkeerslicht vastgeketend zijn, groen voor beschikbaar, rood voor weg,’ wat ‘weg van werk’ lijkt te betekenen.

‘Als iedereen weet dat je ‘beschikbaar’ bent, lijkt dat een uitnodiging om gestoord te worden. Je kan net zo goed een neonreclame met VAL ME LASTIG! boven je hoofd ophangen. Probeer maar eens drie uur ‘beschikbaar’ te zijn en drie uur ‘weg’, je krijgt gegarandeerd meer werk gedaan in de drie uur waarop je jezelf als ‘weg’ hebt gemarkeerd. Het is een regel dat niemand bij Basecamp altijd precies weet waar iedereen is.’ Dat klinkt als chaos, maar het werkt geweldig. En dat zijn geen aannames, al deze punten zijn getest. Ze hebben ontdekt dat informele gesprekken prima werken, mits met mate, zoals in een crisis waarbij je snel tegengestelde meningen wilt horen, bij sociaal gekeuvel bij het koffieapparaat en als middel om sociale cohesie tussen mensen tijdens de werkdag op te bouwen. Maar over het algemeen geldt dat ‘het volgen van een groepschat voelt als een vergadering die de hele dag duurt, met willekeurige deelnemers en zonder agendapunten’.

Kantoortijden van academici

Wat doen zij in plaats daarvan? Ze hebben het idee overgenomen van de kantoortijden van academici, waarbij alle experts van Basecamp de uren communiceren waarop zij beschikbaar zijn voor collega’s om vragen te beantwoorden over hun expertise. Dat klinkt inefficiënt, je moet soms een paar dagen wachten voordat je antwoord krijgt op iets dat misschien spoed heeft. Maar we weten allemaal dat de meeste dingen wel kunnen wachten en de auteurs benadrukken dat de meeste dingen zouden moeten kunnen wachten. Hierdoor worden de focus en productiviteit van de experts vergroot, omdat ze anders regelmatig zouden worden onderbroken. Je zou kunnen zeggen dat het letterlijk hun dag redt.

Ze schuwen het open kantoortuinconcept dat tegenwoordig populair is niet, maar hebben daarbij wel ‘Bibliotheekregels’ geïntroduceerd voor een kalme en stille werkomgeving. Daarbinnen is meer concentratie en werk mogelijk dan in de open kantoren waar vooral afleiding wordt geproduceerd. Ze hebben een handvol kleine kamers in het midden van het kantoor waar mensen samen kunnen werken op vol volume of waar een persoonlijk telefoongesprek kan worden gevoerd. Als je daar sceptisch tegenover staat en twijfelt of dat op jouw werk ook zou werken, bieden de auteurs de volgende suggestie: ‘Hanteer de Bibliotheekregels elke eerste donderdag van de maand op je werk, we weten zeker dat je medewerkers je zullen smeken om meer dagen’.

Geen goodies

Ze bieden ook niet alle ‘goodies’ die bij andere techbedrijven heel normaal zijn geworden: gamekamers, gratis lunch, wasserette en andere plengoffers, omdat ze denken dat die vooral dienen om de grenzen tussen werk en vrije tijd te vervagen en mensen langer op kantoor te houden. Het is niet verplicht om fysiek naar het hoofdkantoor in Chicago te komen om te werken (de website meldt: ‘Iedereen is bij Basecamp vrij om te leven en te werken op de plekken waar hij/zij dat het beste kan doen en de meesten van ons doen dat ook’, de 54 medewerkers opereren vanuit 32 verschillende steden over de hele wereld). Maar de voordelen die ze wél bieden, hebben allemaal als doel om de medewerkers het kantoor uit te krijgen en een gebalanceerder, gezonder en vervullend leven buiten het werk te leven met vrienden en familie. Ze stopten met ongelimiteerde vakantiedagen toen ze erachter kwamen dat mensen daardoor juist minder met vakantie gingen. Nu bieden ze naast een betaald verlof van drie weken:

  • Een volledig betaalde vakantie voor iedereen die langer dan een jaar bij Basecamp werkt, tot $ 5.000 per persoon of familie.
  • Een weekend van drie dagen in de zomer, van mei tot en met september.
  • Elke drie jaar dertig betaalde sabbaticaldagen.
  • Per jaar $ 1.000 budget voor onderwijs.
  • Een aandeel in een lokaal maatschappelijk moestuinproject.
  • Een maandelijkse massage in een ontspanningscentrum, niet op kantoor.
  • Per jaar $ 100 budget voor fitness.

Inderdaad, in een van de meest overwerkte sectoren werkt Basecamp 32 uur per week in de zomer, en alles gaat goed – beter zelfs. En dat fitnessbudget kan gebruikt worden voor je fitnessabonnement, yogaklassen, sportschoenen, alles wat medewerkers doen om gezonder en fitter te leven.

Ontwikkelen van medewerkers

Het hoeft niet zo hectisch te zijn op het werk

Het hoeft niet zo hectisch te zijn op het werk

Ze leggen ook de nadruk op het ontwikkelen van hun eigen medewerkers in plaats van het headhunten bij anderen of het vissen uit de traditionele vijvers met talenten. Als ze kandidaten in overweging nemen, krijgen alle kanshebbers een contract voor een week in de uiteindelijke functie, ontvangen daar allemaal $ 1.500 voor en krijgen een proefopdracht. Geen breinbrekers, raadsels of kruisverhoor, en het maakt ze ‘echt niet uit wat je opleiding is, hoeveel jaar je al aan het werk bent of zelf wat je huidige baan is’. Als ze dat wel deden, zouden ze waarschijnlijk veel mensen met dezelfde achtergrond, afkomst en leeftijd aannemen, wat een groot probleem in de tech-industrie is geworden. Bij Basecamp ligt de focus op het aannemen van mensen die het werk kunnen doen en een fris perspectief kunnen bieden.

‘We zoeken interessante kandidaten die verschillend zijn ten opzichte van de huidige werknemers. Het is niet nuttig om vijftig hoodieklonen van in de twintig met dezelfde culturele achtergrond in huis te hebben. We doen ons werk beter, breder en met meer aandacht als het team dezelfde diversiteit heeft als onze klanten. “Niet precies wat we al hebben” is op zichzelf al een kernkwaliteit.’

Geen salarisonderhandeling

Het zou wat zijn als de softwarebranche of de rest van de techindustrie dat voorbeeld zouden volgen. Basecamp is wel traditioneler wat betreft hun salarissen, maar ze hebben salarisonderhandelingen het raam uit gegooid. Het is een jaarlijks stresspunt voor de meeste medewerkers, en vereist vaardigheden die weinig met hun functies te maken hebben. Ze bieden iedereen met dezelfde functie en hetzelfde niveau hetzelfde salaris. Voor de hoogte van de salarissen kijken ze naar de best betalende tien procent in de markt voor vergelijkbare functies, en het minimum is een vergelijkbaar salaris in San Francisco. Dat is de stad waar voor techbedrijven de hoogste salarissen worden betaald, ook al werkt er geen enkele Basecampmedewerker in San Francisco. Bonussen zijn er ook niet, omdat medewerkers ze als vanzelfsprekend inkomen beschouwen, maar het vergelijken van de salarissen van concurrenten houdt wel degelijk rekening met de bonussen die daar wel worden uitgekeerd. Wel is er een winst en groei-aandelenpakket dat elk jaar 25 procent van de gerealiseerde groei evenredig aan alle medewerkers uitkeert, ongeacht je functie of je individuele prestaties.

Bijna alles wat ze doen in tegennatuurlijk voor hun branche en dat is terug te leiden naar hoe hun start is gefinancierd. ‘We opereren in een van de meest competitieve branches in de wereld. Naast techreuzen wordt de markt gedomineerd door startups die honderden miljoenen in investeringen ontvangen. Daar hebben wij nooit een dollar van aangenomen. Dus waar komt ons geld vandaan? Van onze klanten.’ Ze hebben nooit rendementscijfers hoeven tonen en zijn winstgevend vanaf het eerste jaar (1999) tot en met nu. ‘Als bedrijven over rendement praten, gaan er twee dingen in vlammen op: het geld en de mensen. Het geld gaat burn-up en de mensen krijgen een burn-out.’

Software voor brede klantenkring

Ze doen ook niet aan het licentie-per-persoon-prijsmodel waar de meeste softwarebedrijven mee werken. Basecamp kost $ 99 per maand, of er in je bedrijf vijf mensen mee werken of vijfduizend. Dat klinkt vreemd, alsof je heel veel potentiële inkomsten laat liggen. Maar ze hechten meer waarde aan hun vrijheid, de ruimte om beslissingen en software te maken voor ‘een brede klantenkring in plaats van voor de gelukkige en bevoorrechte enkeling.’, de vrijheid om niet achter grote contracten aan te hoeven jagen met alle risico’s die die afhankelijkheid met zich meebrengt, en de ruimte om zich te kunnen concentreren op kleine ondernemingen, vergelijkbaar met hun eigen onderneming. In plaats van productdifferentiatie hebben ze ervoor gekozen om hun aanbod te beperken tot maar een product. Die beslissing kwam niet toen het tegenzat, maar in een periode toen de zaken ‘beter gingen dan ooit tevoren’. Ze maakten een weloverwogen beslissing om zich te concentreren op wat hun beste product is en op hoe ze willen opereren. Lieten ze daarmee de kans op snellere en grotere groei liggen? Dat is bijna zeker, maar…

Hoezeer je ook onder druk staat, er is geen natuurwet die dicteert dat bedrijven snel en eindeloos moeten groeien. Er is wel een hele rij bedrijfsmatige onzin in de trant van ‘als je niet groeit, ga je dood’. Wie zegt dat? De investeerders bijvoorbeeld, die vol ongeduld op gigantische rendementen van hun investeringen wachten, maar Basecamp heeft die valkuil weten te omzeilen, zoals we je al lieten zien. Dankzij die beslissing hebben ze nog een valkuil weten te omzeilen: ‘We hoorden steeds meer andere ondernemers met heimwee terugkijken naar “die goeie ouwe tijd” en we vroegen ons steeds meer af “waarom besloten ze niet om langzamer te groeien en langer de grootte te behouden waarvan ze zelf het meeste genoten?”. We besloten dat als de ouwe tijd zo goed was, we ons best zouden doen om daar dan gewoon genoegen mee te nemen en een duurzame, behapbare schaal te behouden. We zouden wel groeien, maar dan geleidelijk en controleerbaar. We zouden in de goeie tijd blijven en we zouden die niet oud hoeven te noemen.’

‘Zorg dat je goed werk doet,’ schrijven ze, ‘zorg dat je eerlijk bent tegenover je klanten, medewerkers en de werkelijkheid.’ In een wereld die hectisch is geworden, klinkt dat zo gek nog niet.

Reageer op dit artikel