artikel

Risicoleiderschap in de praktijk: adviseur Planning&Control

Strategie

Om risicoleiderschap te tonen hoef je geen risicomanager of formeel leidinggevende te zijn. Want iedereen kan zich ontwikkelen tot risicoleider, zo blijkt uit dit eerste van zes voorbeelden van risicoleiderschap in de praktijk.

Risicoleiderschap in de praktijk: adviseur Planning&Control

Richard is adviseur planning & control bij een middelgrote gemeente. Risicosturing is er door zijn initiatief opgenomen in de begroting. Er is dus geen weg terug meer voor deze gemeente. De gemeenteraad van een middelgrote gemeente hecht veel waarde aan een goede invulling van risicomanagement. De raad streeft naar een vitale samenleving en staat voor spannende maatschappelijke opgaven binnen het sociaal domein en op het gebied van duurzaamheid en regionale economische ontwikkelingen. Dynamische opgaven dus, met risico’s én kansen. Via een van de wethouders kwam het verzoek bij Richard terecht om het bestaande risicomanagement verder te ontwikkelen. Een vraag waar hij in eerste instantie helemaal niet blij mee was. Het ging namelijk om de verbreding van financiële risicobeheersing naar een integrale benadering, gericht op gedrag en cultuur van bestuur en organisatie. Wat te doen?

Richard stroomde in bij een al lopende opleiding over risicomanagement in de publieke sector. Hij kwam zo in aanraking met risicogestuurd werken en raakte enthousiast.

In de gemeente werden enkele activiteiten gestart, waarin niet alleen Richard en zijn planning & controlcollega’s, maar ook de directie, afdelingshoofden en de griffier een belangrijke rol speelden. Eerst werd een compact plan van aanpak opgesteld, dat zich ontwikkelde tot een notitie met een raadsvoorstel voor de doorontwikkeling van risicomanagement naar risicogestuurd werken.

Ook werden workshops risicogestuurd werken gehouden. De start was met de directie, afdelingshoofden, concernadviseurs en de beleidsmedewerker control en advies. Doel van deze eerste workshop was het vergroten van risicobewustzijn en het introduceren van risicogestuurd werken binnen de gemeente. Daarop volgden workshops met onder meer de medewerkers binnen het sociaal domein, de afdeling bedrijfsvoering en het college van burgermeester en wethouders. Hierbij werd de risicocarrousel ingezet, een eenvoudige tool om met elkaar de relevante risico’s in kaart te brengen, inclusief de verschillen in risicoperceptie. Ook werd een presentatie over risicosturing aan de voltallige gemeenteraad gegeven.

Het resultaat van deze activiteiten is dat risicogestuurd werken inmiddels expliciet is opgenomen in de gemeentebegroting. Al in het voorwoord wordt aangegeven dat de gemeente de focus verscherpt op doelen en resultaten, en zich daarbij de vraag stelt welke kansen en risico’s zich kunnen voordoen. Risicosturing is verder toegelicht in de paragraaf over het financiële weerstandsvermogen.

De ambities van de gemeente zijn helder: informatievoorziening over doelen, activiteiten en bijbehorende kansen en risico’s verbeteren en de gesprekken ondersteunen in de gemeentelijke organisatie. Het al bestaande dashboard wordt verbeterd, verbreed en omgedoopt van ‘financiële monitor’ tot ‘bestuurlijke monitor’. Door alles wat Richard en zijn collega’s op het gebied van risicosturing in gang hebben gezet lijkt er geen weg meer terug. De voorgenomen acties staan nu immers klip en klaar omschreven in de begroting. De gemeente is zo gestart met een ontwikkeling naar resultaatgericht sturen met risicogestuurd werken.

Dit zijn twee voorbeelden van vaardigheden voor risicoleiderschap die Richard heeft ontwikkeld en binnen de gemeente heeft toegepast:

Vaardigheid: doelen leidend maken

Whitepaper: Risicoleiderschap in de praktijk

Whitepaper: Risicoleiderschap in de praktijk

Richard maakt doelen leidend voor risicosturing. Dit vanuit de eerder gegeven werkdefinitie van een risico als het effect van onzekerheid op doelen. Hier is expliciet aandacht aan gegeven in alle workshops. Aandachtspunten zijn vooral het onderscheid tussen doelen en wensen, kunnen werken met doelen die SMART en niet-SMART zijn en het verbinden van doelen vanuit verschillende organisatieniveaus. Strategische, tactische en operationele doelen zijn expliciet gemaakt, op basis van de kenmerken termijn, beschrijving, focus en het organisatieniveau. Dit is weergegeven in de onderstaande tabel. Bij het formuleren van doelen is er nadrukkelijk rekening mee gehouden dat operationele en tactische doelen moeten bijdragen aan strategische doelen van de gemeente.

Vaardigheid: variatie benutten

Vanaf het allereerste begin van de doorontwikkeling van risicomanagement naar risicosturing benut Richard de kracht van variatie. Hij doet dit door diversiteit te organiseren. Richard is zich continu bewust van verschillen en veranderingen in risicopercepties in zijn politiekbestuurlijke werkomgeving. Hij betrekt daarom de verschillende betrokkenen bij het omgaan met risico’s en benut de kracht van diversiteit in de gevarieerd samengestelde workshops die hij organiseerde, inclusief die met de burgermeester en wethouders. Overigens zag Richard samen met zijn planning & control-collega’s ook een knelpunt opdoemen.

Ruim een jaar na de start met risicosturing werden gemeenteraadsverkiezingen gehouden. Dit betekende dat risicosturing bij velen minder prioriteit kreeg. Richard zal al zijn overtuigingskracht nodig hebben om de verwachtingen over risicosturing die in de begroting zijn gewekt binnen de gemeente waar te maken, juist met een nieuw college en nieuwe wethouders.

Door: Martin van Staveren

Dr. Martin van Staveren staat voor anders omgaan met onzekerheden, risico’s en kwaliteit. Hij promoveerde op het proefschrift Risk, Innovation & Change. Vanuit risicobureau VSRM adviseert hij organisaties in allerlei sectoren over realistisch en werkbaar risicomanagement. Ook is hij kerndocent aan de Executive Masteropleidingen Risicomanagement en Public Management, Universiteit Twente. Hij is auteur van de boeken Risicogestuurd werken in de praktijk en Risicoleiderschap: doelgericht omgaan met onzekerheden.

Reageer op dit artikel