artikel

Digitalisering: de kansen en bedreigingen voor bedrijven

Strategie

Gezien de grote onrust die ‘digitale ontwrichting’ veroorzaakt, is het de hoogste tijd dat bedrijven kansen en bedreigingen evalueren en nieuwe businessopties voor de toekomst creëren. Bij het kiezen van het juiste businessmodel hebben ondernemingsleiders vier opties: ze kunnen opereren als leverancier, omnichannel business, ecosystem driver of modulair producent. Hoe serieus is de digitale dreiging voor uw bedrijf? Een eenvoudige self-assessmenttool geeft een indicatie.

Digitalisering: de kansen en bedreigingen voor bedrijven

Het bedrijfsleven digitaliseert razendsnel, waarbij branchegrenzen worden afgebroken, nieuwe kansen worden gecreëerd, terwijl lang-succesvolle businessmodellen worden vernietigd. We noemen dit proces digitale ontwrichting (digital disruption) en hoewel ingrijpende veranderingen door technologie vaak meer tijd kosten dan we verwachtten, kan de impact ervan vele malen groter zijn dan we ons ooit konden voorstellen. Denk aan stoommachines, auto’s, vliegtuigen, tv’s, (mobiele) telefoons en e-books.

Gezien de grote onrust die digitale ontwrichting veroorzaakt, is het hoog tijd dat bedrijven de kansen en bedreigingen evalueren en nieuwe businessopties voor de toekomst gaan creëren; de meer-verbonden toekomst van digitale ecosystemen.

Grote bedrijven, zo blijkt uit onderzoek onder bestuursleden, verwachten marktverstoringen en inkomstenverlies door digitale ontwrichting. Maar de toenemende digitalisering biedt ook kansen. Bedrijven kunnen sterke klantrelaties benutten en cross-sellingkansen vergroten. Op basis van onderzoek wordt in dit artikel een raamwerk gepresenteerd om managers te helpen nadenken over hun concurrentieomgevingen in het digitale tijdperk. We onderzochten toonaangevende bedrijven die investeren in nieuwe digitale initiatieven om te zien wat werkt. Kijken we naar de uiteenlopende initiatieven, dan blijkt dat bedrijven vooral streven naar verandering in twee dimensies: meer weten over hun eindklanten en opereren in een steeds digitaler ecosysteem. Lineair waarde- of ecosysteem?

Een belangrijk inzicht dat tijdens het onderzoek ontstond, is dat in deze tijd van digitale ontwrichting bedrijven die eng focussen op waardeketens, in het nadeel zijn; ze moeten breder gaan nadenken over hun businessecosystemen. Momenteel zien de meeste bedrijven zichzelf niet als opererend in een ecosysteem, maar als in control of deelnemend in een meer-lineaire waardeketen. Neem Wal-Mart. Wal-Mart weet veel over zijn producten (herkomst, waar ze in de winkel zijn, wanneer ze verkocht worden), maar niet altijd wie zijn klanten zijn en waarom zij kopen wat ze kopen. Maar door digitalisering kunnen consumenten en bedrijven op zoek gaan naar meer voordelen. Het ecosysteem van Amazon.com bijvoorbeeld, biedt klanten meer keuze en maakt snellere innovatie mogelijk. De grotere klantwaarde ontstaat doordat verschillende leveranciers vergelijkbare (of identieke) producten verkopen – vaak tegen verschillende prijzen of serviceniveaus – en door snelle feedback waardoor leveranciers hun producten en diensten kunnen verbeteren. Consumenten krijgen een one-stop, door Amazon gemanagede ervaring, met meer keuze en meer prijs- en kwaliteitsinformatie. Amazon ziet alle data van alle activiteiten in haar ecosysteem, waardoor ze kan finetunen en nieuwe kansen identificeren, terwijl ze inkomsten uit het ecosysteem haalt.

Betrekt u uw klanten in episodische, opzichzelfstaande transacties, zoals Wal-Mart en de meeste fysieke retailers, zonder altijd te weten wie de consumenten zijn, wat ze eerder kochten en van wie? Of zijn uw interacties met klanten (bedrijven of individuen) meer zoals bij Amazon: continu, collaboratief en geïnformeerd door uitgebreide kennis van hun aankoop- en zoekgedrag? Diepgaande kennis van uw eindklanten omvat hun namen, adressen, demografische kenmerken, IP-adressen, aankoopgeschiedenissen bij uw bedrijf en andere bedrijven en, zeer belangrijk, hun levensgebeurtenissen (huwelijk, geboorte of bedrijfsfusies, expansie).

Opties voor next-generationondernemingen

De combinatie van ‘overgaan van waardeketens op ecosystemen’ en ‘consumentenkennis vergroten’ biedt ondernemingsleiders vier opties, vier businessmodellen die ze (alleen of in combinatie) kunnen inzetten, met bijbehorende vaardigheden en relaties (zie figuur ‘Vier businessmodellen voor het digitale tijdperk’). Allereerst moeten bedrijven de mate bepalen waarin ze de waardeketen willen controleren of onderdeel willen zijn van een meer complex ecosysteem dat voorziet in de totale behoeften van de eindklant. Ten tweede moeten ze beslissen hoeveel ze willen investeren in kennis over (doelen van) hun eindklanten. Kortom, ze kunnen opereren als leverancier, omnichannel business, ecosystem driver of modulair producent.

Vier businessmodellen voor het digitale tijdperk

Vier businessmodellen voor het digitale tijdperk

Het leveranciersmodel

Leveranciers hebben, op z’n best, gedeeltelijke kennis van hun eindconsumenten, en opereren meestal in de waardeketen van een ander machtig bedrijf. Sony bijvoorbeeld is leverancier via (elektronica)retailers. Naarmate bedrijven verder digitaliseren en zoeken eenvoudiger wordt, zullen leveranciers waarschijnlijk macht kwijtraken en onder druk komen hun prijzen continu te verlagen, wat wellicht resulteert in verdere brancheconsolidaties. Procter & Gamble, leverancier binnen de waardeketens van vele bedrijven, anticipeert op dit potentieel verlies van macht en vlakke groei en startte onlangs een campagne, gericht op meer leren over, en directe connecties met zijn ruim vier miljard klanten wereldwijd. Met inzet van branding, social media, direct-to-customer betrekkingen en datagebaseerde methoden probeert het bedrijf
te verschuiven van een leveranciersmodel naar een omnichannelmodel.

Het omnichannelmodel

Omnichannelbedrijven geven klanten toegang tot hun producten via meerdere kanalen, inclusief fysieke en digitale, zodat ze meer keuze en een naadloze ervaring krijgen. Verschillende retailers (Carrefour, Nordstrom) en banken (CIBC, BBVA) streven ernaar omnichannelbedrijven te worden en de geïntegreerde waardeketen te controleren, zodat de klantrelatie als het ware ‘van hen’ wordt. De uitdaging is steeds meer kennis over de eindconsument en zijn doelen te verwerven en het klantenverloop te beperken. Wegen om dat te bereiken zijn bijvoorbeeld big data analytics, social media, mobiele apps en klantervaringsmetingen. Sommige bedrijven investeren aanzienlijk in manieren om de klantbehoeften rond levensgebeurtenissen beter te begrijpen en passen hun organisatiestructuur, datagebruik en diensten daaraan aan. Zoals United Services Automobile Association (USAA) dat in de jaren 20 begon als autoverzekeraar voor Amerikaanse militaire families. Om te voorzien in de groeiende klantbehoeften bij levensgebeurtenissen (auto kopen, verhuizen, trouwen, kind) werden de diensten gestaag uitgebreid en de organisatiestructuur aangepast. Voor ‘een auto kopen’ bijvoorbeeld biedt USAA autoleningen, verlengde garantie, autoverzekeringen, maandonderhoudsgidsen, ondersteuning bij aan- en verkoop, en is een ledenervaringsgroep opgezet.

Het ecosystem driver-model

Sommige bedrijven, zoals Amazon, Fidelity, Apple en Microsoft zetten een ecosysteem op, door relaties aan te gaan met andere aanbieders die complementaire of concurrerende producten bieden. Fidelity bijvoorbeeld biedt naast eigen beleggingsfondsen ook concurrerende fondsen en complementaire producten en diensten, zoals persoonlijke beleggingsadviseurs. Ecosystem drivers bieden een platform voor de deelnemers om zaken te doen en ze gebruiken, net als omnichannelbedrijven, hun merksterkte om deelnemers aan te trekken, waarborgen een geweldige klantervaring en bieden one-stop shopping. Ze willen de klantrelatie op één gebied (zoals financiële diensten) ‘bezitten’ door hun kennis van hun eindklanten te vergroten. Ze halen opbrengsten uit deelnemers in hun ecosysteem, zowel consumenten als aanbieders. Een ecosysteem moet een bestemming voor klanten zijn op een bepaald gebied, zoals gezondheidszorg, retail, entertainment, financiële diensten of kleinbedrijf.

Het modulair producentmodel

Modulair producenten bieden plug-and-play producten of diensten die zich kunnen aanpassen aan verschillende ecosystemen. Pay- Pal bijvoorbeeld is hardwareneutraal, mobiel toepasbaar en cloudgebaseerd en kan daardoor in vrijwel elk ecosysteem opereren. Om te overleven, moeten modulair producenten tot de besten in hun categorie behoren. Om te groeien, moeten ze steeds nieuwe producten en diensten uitrollen, om te laten zien dat ze bij de best beschikbare opties horen en een goede prijs hebben. Immers, ze opereren in een hyper-competitieve omgeving waarin klanten vaak heel gemakkelijk op zoek kunnen naar alternatieve oplossingen en switchen. Slechts enkele, van soms vele, spelers weten aanzienlijke winsten te maken, de rest ploetert om te overleven. In tegenstelling tot ecosystem drivers, zien modulair producenten niet alle klantdata, maar alleen die van de transacties die ze verwerken.

Waar staan bedrijven momenteel?

Hoewel de meeste bedrijven zich tegenwoordig concentreren op het ontwikkelen van betere producten en het opbouwen van relaties met hun klanten, gebruiken ze verschillende modellen. Uit ons onderzoek blijkt dat van de grote bedrijven (omzet > 1 miljard) 24% omnichannel is, 12% ecosystem driver, 46% leverancier en 18% modulair producent. Van de kleinere bedrijven – vaak jonger, flexibeler, risicobereid – is 36% omnichannel en 31% ecosystem driver. Bedrijven die meer inkomsten halen uit het managen van ecosystemen en meer klantenkennis hebben, presteren veelal beter. Ecosystem drivers bijvoorbeeld, hebben de hoogste marges en groei van alle modellen. Omnichannelbedrijven leveren een vergelijkbare klantervaring als ecosystem drivers, maar zetten iets trager nieuwe producten op de markt. Als groep waren de onderzochte omnichannelbedrijven minder succesvol dan de modulair producenten, zowel in groei als marge. Bedrijven die alleen als leverancier opereren, hebben een zwakkere performance in alle vier de categorieën.

Bepaal de digitale dreiging

Bepaal de digitale dreiging

De digitale dreiging begrijpen

Een cruciale vraag voor senior managers is: hoe serieus is de digitale dreiging voor uw bedrijf en hoe snel moet u een ecosysteem opzetten en meer kennis ontwikkelen van uw klanten? Om deze vragen te helpen beantwoorden, hebben we een eenvoudige self-assessmenttool ontwikkeld. Als de dreiging groot is, moeten managers actief strategische opties voor toekomstige businessmodellen kopen, hun ecosystemen ontwikkelen en klantenkennis vergroten. Maar hoe doe je dat? We zien dat veel bedrijven beginnen met het gebruiken van digitale mogelijkheden om de kennis over hun eindklant te verbeteren: inzichten over klanten verzamelen, consolideren en gebruiken. Ze verschuiven, van het direct bieden van diensten aan de consument, naar het samenstellen van een web van relaties dat diensten biedt.

Voorbereid op de toekomst

Om zich voor te bereiden op de toekomst, moeten bedrijven dus nieuwe vaardigheden ontwikkelen, op twee gebieden:

Meer leren over hun klanten

  • Gebruik digitale mogelijkheden om informatie te krijgen over doelen en levensgebeurtenissen van klanten; breng data van verschillende bronnen en locaties bijeen en gebruik ze op cruciale (beslis)momenten.
  • Versterk de stem van de klant binnen het bedrijf; benut klanttevredenheidsmetingen, peil het ongepolijste klantsentiment via social media, gebruik big-data technieken voor testen en leren.
  • Benadruk evidence-based besluitvorming: Gebruik de harde bewijzen ook echt om beslissingen te nemen – vertrouw niet teveel op ervaring en buikgevoel van managers.
  • Stop met producten verkopen en voorzie in klantbehoeften/doelen in de context van levensgebeurtenissen. Oftewel, bedrijven moeten multiproduct en multichannel tegelijk worden.

Meer een ecosysteem worden

  • Zorg dat u voor een aanzienlijk aantal klanten de eerste keuze wordt op uw gebied; zoals Amazon dat is voor veel retailklanten. Eerste keuze zijn vereist een combinatie van een geweldig merk hebben, de merkbelofte inlossen, geweldige klantaanbevelingen krijgen en een eersteklasuitvoering om klantenbehoeften te vervullen.
  • Word heel goed in het opbouwen van partnerschappen. Ecosystem drivers moeten manieren vinden om te gaan samenwerken met aanbieders van complementaire (of concurrerende) producten en diensten, en vervolgens andere dingen integreren die klanten willen, zoals betaling en bezorging.
  • Succes in een ecosysteem vereist dat ook anderen uw diensten kunnen gebruiken. Zorg dat waar u goed in bent – uw corebusinesstransacties – gemakkelijk en veilig beschikbaar en bruikbaar is, binnen uw onderneming, maar ook voor uw partners.
  • Zie efficiency en compliance als competentie, niet als plicht.

En nu?

Kijkend naar de toekomst zien we kansen en bedreigingen. Voor bestaande businesses lijken de bedreigingen groter. Digitalisering dwingt tot verandering, en brancheconsolidatie ligt op de loer. Om doemscenario’s voor te zijn, kunnen bedrijven maar beter zelf nu het initiatief nemen. Laat collega’s en klanten uit uw respectievelijke bedrijven uw business beoordelen; deel de resultaten met elkaar. Heeft u meerdere businesses, herhaal dit voor elk van uw belangrijkste producten en diensten. Is de dreiging serieus, kijk dan nog eens naar de inspanningen om strategische businessopties voor de toekomst te kopen. Zijn uw huidige inspanningen (nog wel) voldoende?

Door: Peter Weil en Stephanie L. Woerner

Peter Weill is chairman en senior research scientist bij het Center for Information Systems Research van MIT
Sloan School of Management. Stephanie L. Woerner is daar research scientist.

MIT Sloan Management Review

Reageer op dit artikel