artikel

Het verhaal van de gigantische kranten

Strategie

Lange tijd, waarschijnlijk langer dan ik graag toegeef, was ik verbijsterd over het formaat van kranten. Ik begreep niet waarom ze werden gedrukt op zulke enorme pagina’s. Daardoor waren ze groot, onhandig en moeilijk te lezen. Ik weet niet meer precies wanneer mijn afkeer ontstond, maar mijn goede vriend Henk-Jan Bruil herinnert zich dat we het erover hadden toen we alle twee in Tilburg studeerden. In die tijd dronken we vaak koffie in de kelder van het universiteitsgebouw (en rookte hij er waarschijnlijk een sjekkie of twee bij), bijkomend van een kater na een avondje bij Polly Maggoo of een ander café in de stad. Volgens Bruil begon ik op een dag, toen we de tijd tussen twee colleges aan het doden waren, te klagen over wat een inferieure leeservaring dat omslaan en vouwen van die grote krantenpagina’s toch was als je het vergeleek met tijdschriften.

Het verhaal van de gigantische kranten

Mijn krantenfixatie hield me jaren in de greep. Nadat ik was afgestudeerd en gepromoveerd in de bedrijfseconomie ging ik advieswerk doen voor het topmanagementteam van de Perscombinatie Meulenhoff (PCM), op dat moment het grootste Nederlandse krantenbedrijf. PCM was eigenaar van alle grote Nederlandse kranten, op De Telegraaf na. Al die kranten werden, net als de meeste kranten elders in de wereld, gedrukt op broadsheetformaat (ongeveer A2). Nu ik de aandacht van de executives had, vroeg ik waarom ze hun kranten niet kleiner maakten. Omdat het veteranen waren in de krantenmarkt, hoopte ik dat iemand met een goede verklaring zou komen. Maar in plaats daarvan keken ze me geamuseerd aan en zeiden: ‘Freek. Kijk om je heen. Elke kwaliteitskrant ter wereld is groot. Klanten zouden geen kleinere versie willen.’

Dat gesprek bleef jaren in mijn hoofd rondzingen. Er moest toch een reden zijn dat kranten op zo’n groot formaat werden gedrukt, dacht ik. Uiteindelijk verzoende ik me met het idee dat op zo’n groot formaat drukken waarschijnlijk goedkoper was.

Een tijdje later, toen ik assistant professor strategisch en internationaal management was geworden aan de London Business School, deed ik advieswerk voor enkele executives van de zeer Engelse en links georiënteerde krant The Guardian en zijn zondagse tegenhanger The Observer. Ik maakte van de gelegenheid gebruik om deze executives te vragen of mijn kostenbesparingstheorie klopte. Tot mijn verbazing zeiden ze dat het formaat niets met kosten te maken had. Ze verzekerden me dat op zulke grote krantenpagina’s drukken in feite zelfs duurder was. En net als hun collega’s bij PCM hadden ze geen idee waarom dat grote formaat eigenlijk de voorkeur had in de bedrijfstak.

Niet lang daarna nam ik me voor om uit te zoeken waar het grote formaat vandaan kwam. Ik vroeg het aan mensen van The Guardian en andere kranten, maar kreeg steeds hetzelfde antwoord. ‘Zo is het altijd geweest’, zeiden ze schouderophalend.

Zonder me uit het veld te laten slaan, vroeg ik koppig aan twee onderzoeksassistenten om zich voor mijn zaak in te zetten. Ze vroegen het aan nog meer mensen – van The Times, The Financial Times en The Wall Street Journal Europe, maar kregen zo’n beetje hetzelfde antwoord: ‘Geen idee. Het is altijd zo geweest.’

Het antwoord

Dit keer nam ik geen genoegen met dat antwoord. Ik was ervan overtuigd dat er een reden moest zijn voor het grote formaat. Daarom stuurde ik de onderzoeksassistenten naar de British Library om oude boeken, documenten en kranten door te spitten. Op een ochtend stapten ze mijn kantoor binnen: ze hadden ontdekt dat het gebruik uit 1712 stamde en in Londen was ontstaan. Wat bleek: de Engelse overheid was het krantenbedrijf een belasting op gaan leggen op basis van het aantal krantenpagina’s die ze drukten. Het gevolg was dat krantenuitgevers hun kranten op grotere vellen papier gingen drukken, om hogere belastingen te voorkomen.

Hoewel het gebruik in economisch opzicht geen nut meer had nadat deze belasting was afgeschaft, bleven de meeste krantenbedrijven het broadsheetformaat gebruiken, louter en alleen omdat ze dachten dat klanten niet anders zouden willen.

En hier is opnieuw te zien hoe een goede praktijk in een slechte gewoonte kan veranderen: naarmate de tijd verstrijkt en de omstandigheden veranderen, blijft iedereen doorgaan met de praktijk omdat niemand zich nog kan herinneren waarom ze het ooit op die manier zijn gaan doen. Maar dit verhaal heeft een happy end. Toen ik bij The Guardian werkte, lanceerde The Independent een veel kleinere versie van de krant, precies de helft zo groot al de oorspronkelijke krant. Daardoor werd de oplage groter. Eindelijk had iemand de moed om het tij te keren.

Een memorabel experiment

Eerlijk gezegd had The Independent niets te verliezen. Omdat het aan de rand van een faillissement stond, maakte men er zich niet druk om of het klanten van zich zou vervreemden, zoals de concurrenten deden. Het wanhopige managementteam van The Independent was bereid wat dan ook te proberen.

Maar The Independent was niet de eerste. Metro, een gratis krant voor forenzen in grote steden overal ter wereld, koos voor kleinere pagina’s, op tijdschriftformaat. De krant werd snel populair bij Londenaren (mezelf incluis). De hoofdredacteur van The Independent, Simon Kelner, had Metro’s succes opgemerkt. En ook al was Metro geen kwaliteitskrant als The Independent, The Guardian of The Times, toch besloot Kelner om het kleinere formaat uit te proberen. Maar vooraf deed hij een experiment.

Met ingang van september 2003 publiceerde Kelner The Independent in twee formaten in een klein gebied ten noordwesten van Manchester: het traditionele broadsheetformaat en de compacte versie, half zo groot. Los van dit verschil in grootte waren de kranten identiek: dezelfde artikelen, columnisten, fotografen, distributiepunten, timing van distributie, prijzen – alles. Toen er twee versies uitkwamen, gaven lezers de voorkeur aan het kleinere formaat; dat verkocht drie keer beter dan de grotere tegenhanger.

Gezien de populariteit besloot Kelner al snel om het kleinere formaat ook in Londen aan te bieden. Op 7 oktober 2003 werden beide formaten beschikbaar gesteld op de Londense markt en net als in Manchester bleek het kleine formaat een succes. In oktober alleen al steeg de landelijke oplage van de krant met 7,5 procent en dat terwijl de compacte uitgave beperkt was tot Londen en Manchester. Na een maand besloot Kelner om het kleine formaat in heel Groot-Brittannië uit te brengen. In mei – veel eerder dan gepland – stopte de krant helemaal met de broadsheetversie. De jaren daarop groeide de oplage van The Independent met 20 procent per jaar, een aardig wapenfeit in een krimpende markt.

Klanten waren echt blij met het kleinere formaat krant, en niet alleen de forenzen ten noorden van Manchester en in Londen. Zoals een executive van The Guardian me vertelde: ‘Iets wat alle kranten n eerste instantie dachten was dat het formaat eigenlijk alleen interessant was voor forenzen. Wat we ontdekten is dat ook anderen de voorkeur geven aan dit krantenformaat.’
In wezen hadden de redacteuren en executives bij The Independent in de gaten wat het broadsheetformaat was: een slecht gebruik. Door ervan af te stappen, creëerden ze een nieuwe bron voor groei, die concurrenten – vastgeketend aan het verleden – niet hadden zien aankomen.

Iets nieuws van de grond krijgen

Het verhaal van de enorme kranten levert diverse inzichten op over hoe inefficiënte praktijken opkomen en overeind blijven. Maar, belangrijker nog: het laat zien dat het herkennen en uit de weg ruimen van slechte praktijken een prachtige bron van innovatie kan zijn. Denk aan toevoeging van een nieuw product, of van een nieuw handigheidje aan een bestaand product – zoals kleinere kranten – of aan eenvoudigweg ophouden met een gebruik, bijvoorbeeld de terugkoopgarantie in de boekenbranche. Of denk aan verandering van hoe je je bedrijf runt, misschien door ergens in het proces iets te doen wat klanten niet (hoeven te) zien, zoals outsourcing.

Het zou ook kunnen leiden tot een nieuw businessmodel. Zoals ik zal bespreken in de volgende twee hoofdstukken van het boek Breaking Bad Habits, hebben hotelketen citizenM en managementadviesbureau Eden McCallum het elimineren van slechte gewoontes tot kern van hun businessmodel gemaakt. citizenM rekende af met de traditionele opzet van middenklassehotels. Eden McCallum zette bestaande gebruiken op zijn kop door consultants op freelance basis in te huren. Hoewel beide bedrijven nieuwkomers waren, waren hun oprichters oudgedienden in hun respectieve bedrijfstak; zij exploiteerden slechte gewoontes om iets nieuws en unieks te creëren, waardoor het interessante casestudies zijn.

Daarna geef ik, in hoofdstuk 7 van Breaking Bad Habits, wat ik de ‘tien geboden voor het identificeren en elimineren van slechte gewoontes’ noem. Ongeacht hoe groot of bescheiden je ambities zijn, ze geven je een kader voor het elimineren van slechte praktijken en het creëren van iets nieuws.

Bron: Breaking Bad Habits

Door: Freek Vermeulen

Reageer op dit artikel