Veranderkracht en goede voornemens

Mijn column verschijnt rond de jaarwisseling. Een periode waarin werkend Nederland massaal vrij heeft en zich voorbereidt op de nieuwjaarstoespraak Mijn column verschijnt rond de jaarwisseling. Een periode waarin werkend Nederland massaal vrij heeft en zich voorbereidt op de nieuwjaarstoespraak van de baas. Voor de meesten van ons start pas op 6 januari het werkleven weer. Bij die start worden handen geschud en de beste wensen uitgesproken en soms goede voornemens uitgewisseld. Ik schrijf mijn verhaal tussen Kerst en Oudjaar. De kerstboom staat er nog en de zon geeft het gras een prachtige glinstering. Een mooi moment om mij, geheel in de traditie, te bezinnen op het nieuwe jaar en mijn goede voornemens te formuleren. Die traditie is overigens aan het verdwijnen. Ik hoor tegenwoordig veel mensen zeggen dat zij géén goede voornemens hebben. Dat lijkt op het eerste gezicht geen ramp want goede voornemens verdampen sneller dan vloeibaar gas. Voor voornemens op het vlak van eet- en leefgewoonten kan ik daar persoonlijk goed meeleven. Daar doe je alleen jezelf kwaad mee. Als managers met hetzelfde gemak geen voornemens formuleren als het om de ontwikkeling van hun leiderschap gaat, moet ik protesteren. Als zij zich niet voornemen om zich zelf te ontwikkelen, daalt de veranderkracht van hun organisaties en dat is slecht voor de innovatie en ontwikkeling.

Verandervermogen

Ik koppel verbeterpotentieel van organisaties inderdaad rechtstreeks aan het verandervermogen van de managers in die organisaties. Daarbij bedoel ik niet dat de veranderkracht van anderen in de organisatie er niet toe doet. Maar veel van die kracht kan teniet worden gedaan als de managers dat vermogen niet op de juiste manier voeden. De manager maakt echt het doorslaggevende verschil. Daarbij heeft de manager in de kern maar één knop waaraan hij kan draaien. Dat is zijn eigen gedrag. Door iets niet of wel te doen, door iets wel of niet te zeggen heeft hij invloed op zijn omgeving. Als hij ontevreden is over de prestaties van zijn organisatie en die situatie is al langer aan de gang, moet de manager verantwoordelijkheid nemen. Het helpt hem niet om over de situatie te klagen. De remedie is in zo’n situatie betrekkelijk eenvoudig. De manager gaat naar de badkamer, kijkt en spiegel en stelt zichzelf de vraag: wat moet ik anders doen om mijn organisatie wel in de goede richting te krijgen? De manager die dit weet en toepast, staat niet snel met de rug tegen de muur als zaken hem niet lukken. Hij beseft dat hij vrijwel altijd in staat is om zaken wel in beweging te krijgen, als hij het zelf maar anders gaat doen! Hij moet in zo’n situatie in actie komen. Verandermanagement is dus in de eerste plaats zelfmanagement. Natuurlijk is dit wel makkelijker gezegd dan gedaan. Ander gedrag vertonen is niet alleen voor medewerkers heel lastig! Managen van je eigen gedragsverandering vraagt niet alleen goede voornemens, je moet een plan hebben en doorpakken. En plannen en doorpakken is het vak van een manager. Dus… Ik ken nauwelijks managers die zonder ambitie voor hun organisatie het nieuwe jaar in gaan. Op dat vlak is er altijd ambitie en zijn de goede voornemens vaak SMART geformuleerd. Om die ambitie te bereiken moeten er vaak ook sprongen worden gemaakt in het persoonlijk leiderschap en dus het eigen gedrag. Ik wens managers in 2014 toe dat zij de voornemens op dat vlak net zo SMART maken als hun zakelijke ambities en hun persoonlijke goede voornemens omzetten in praktische persoonlijke veranderplannen en doorpakken! Dat is goed voor de manager, dat is goed voor de organisatie, dat is goed voor onze samenleving en economie. Wim Schreuders is zelfstandig interim-manager/adviseur/coach en werkt via zijn eigen onderneming Public Servants BV voor het publieke domein. Hij heeft een brede ervaring als verandermanager in de publieke sector. Lees ook zijn boeken Meer door minder in het publieke domein en Meesterlijk Middenmanagement.