Al te vaak wordt ervoor gekozen om het niet-willen te laten zitten. Dan ontstaat een proces van wat Homan ‘organisatie-rot’ noemde.
De zoektocht naar de heilige graal in de veranderkunde is enorm versneld door Mr. Change Globally, John P. Kotter. Zijn Why transformation efforts fail? is een bron van inspiratie tot op de dag van vandaag. Reeds in de jaren negentig van de vorige eeuw sprak hij over het tekort van verandermanagement. Hij stelde in zijn bestseller Leading Change (vrij overtuigend :-)) dat een veranderproces geen managers, maar leiders nodig heeft. Een inzicht dat door velen wordt gedeeld, maar in de praktijk veelal wordt veronachtzaamd.
Van Jos Kessels heb ik twee definities van leiderschap geleerd die altijd bij mij zullen blijven. De eerste is dat wanneer niemand meer precies weet wat de richting is ‘leiders de ruimte met betekenis bezetten’. Toen Theo van Gogh 4 november 2004 (al weer tien jaar geleden!) op brute wijze werd vermoord, stonden de toenmalige burgemeester van Amsterdam (Job Cohen) en de minister van Vremdelingenzaken (Rita Verdonk) de volgende dag op De Dam en bezette ‘de ruimte’ met betekenis. Zij riepen op tot kabaal en niet stilte!
De tweede definitie ligt in het verlengde van de eerste: leiders verbinden mensen aan een (verander)idee. Leiders definiëren hoe de toekomst eruit zou kunnen zien, brengen medewerkers op een lijn met deze visie en inspireren tot de realisatie daarvan ondanks de onvermijdelijke obstakels. Voorbeeldgedrag dat het veranderidee in gedrag toont en belichaamt is daarbij het meest overtuigende instrument van de leider. ‘Laat mij ervaren en ik zal er naar handelen’ (vrij naar Confucius).
Naast het inhoudelijke inspirerende idee ontdekken we steeds meer het belang van het proces waarin ‘de emotionele betekenis’ voor de betrokken medewerkers en managers wordt verkend. Mensen doen namelijk niet wat ze denken, maar wat ze voelen! Interveniëren op de onderstroom is het werk van een leider die het gesprek over de vraag wat de verandering voor de betrokkene betekent op gang brengt. Rouw, verlies, winst en plezier?! In verbinding met de betrokken medewerkers en managers echt ruimte maken, waarin zowel het ja als nee tegen de verandering er mag zijn, is niet iedereen gegeven. Angst van de leider, pijn, weinig tijd, ruimte en energie hebben maar al te vaak tot gevolg dat vooral de rationele analyse de boventoon voert.
Toch is het interveniëren op de emotionele onderstroom cruciaal. Natuurlijk verkennen we in dialoog eerst of het veranderidee door ieder wordt begrepen. Immers, de Rotterdamse definitie van communicatie is de kunst zo zorgvuldig langs elkaar heen te lullen! Elk begrip wordt polyvocaal gehoord en dus is het de moeite waard om al die betekenissen te laten klinken en te verkennen of we op één lijn zitten. Heel veel strategische slagwoorden (lokaal ondernemerschap, burger in beeld, customer excellence, coöperatieve klantbediening, enz.) fluiten als losse flodders over de hoofden van hen die moeten veranderen!
Met een meer eenduidig beeld als resultaat is de volgende vraag welke kennis, ervaringen en attitudes voor de gedroomde bestemming noodzakelijk zijn. Hebben we de competenties aan boord om te doen wat we hebben beloofd? Na jarenlang ander gedrag te hebben vertoond is ‘aangeleerde hulpeloosheid’ ontstaan. Daarom is het niet vanzelfsprekend dat de noodzakelijke competenties beschikbaar zijn om de gedroomde bestemming te realiseren. Noch voor de medewerkers, noch voor de managers.
Als het niet aan het begrijpen of het kunnen ligt, richt de derde stap zich op het willen. Het is niet vanzelfsprekend dat het veranderidee door iedereen inhoudelijk en emotioneel wordt omarmd. Aangezien ook de leider niet over de verandering van de ander gaat is niet-willen toegestaan. Maar het is ‘not for free!’ Niet-willen is, als het erop aan komt, een weg naar buiten, buiten het veranderproces of buiten de organisatie. Uiteindelijk is veranderen digitaal, je stapt wel in of niet!
Ik vind het ronduit teleurstellend wanneer ik in veranderprocessen een tekort aan leiderschap ontmoet. ‘I know’, ook uit eigen ervaring, leiderschap is niet eenvoudig. Lastig of niet, het op gang brengen van de inhoudelijke en emotionele dialoog is een taak voor de leider van de verandering. Dat legitimeert juist zijn positie (en salaris!). Bij het begrijpen gaat het om het goede (geduldige) gesprek voeren. Bij het kunnen gaat het om het ontwikkelen van noodzakelijke competenties en bij het niet-willen ons verdiepen in de vraag waar dat vandaan komt en verkennen wat de ander nodig heeft om alsnog in te stappen.
Maar al te vaak wordt ervoor gekozen om het niet-willen te laten zitten. Dan gaan de leiders het niet echt aan en ontstaat een proces van wat Thijs Homan ooit ‘organisatie-rot’ noemde. ‘Als je niet mee verandert, is het blijkbaar ook goed?!’ Funest, juist ook voor degene die wel veel energie in het veranderproces steken. Waarom zouden zij dat in vredesnaam nog doen? Soms laten we het niet alleen zitten, maar gaat het nog verder. Dan organiseren wij om de mensen die het niet begrijpen, kunnen of willen heen. Organisatorische bypasses die het rottingsproces voeden. Het effect is uiteindelijk dat het veranderproces slechts met grote schokken van reorganisatie kan worden gerealiseerd. Eigenlijk een brevet van onvermogen voor het zittende management.
Het motto ‘wat je aandacht geeft groeit’ betekent dat leiders natuurlijk niet alleen aandacht moeten besteden aan de medewerkers en managers die niet-willen. Maar het niet-willen niet aan de orde stellen is funest voor de verandering en de geloofwaardigheid van het (eigen) leiderschap.
Marco de Witte, www.marcodewitte.nl
