Onderzoek: ‘Alsjeblieft geen nieuwe verandermodellen’

Geen organisatie ontkomt eraan: veranderen. De ene verandering verdringt de andere. Is er plaats voor de gedachte dat er te veel wordt veranderd? Of dat er sprake is van verandergekte? Vakmedianet onderzocht dit.

Vakmedianet deed dit onderzoek in aanloop naar het Congres Organiseren, Adviseren & Begeleiden op 18 juni 2015.

Waarom dit onderzoek?

De adaptieve organisatie die zich voortdurend aanpast aan veranderende omstandigheden wordt in de media neergezet als ideaalbeeld. En natuurlijk, het is mooi als organisaties tijdig reageren op veranderingen in hun omgeving, maar hoe zorg je ervoor dat de veranderwoede niet doorslaat? Organisaties hebben moeite dit evenwicht te vinden. Daarom stelde Vakmedianet een enquête op die inzicht moet geven in de manier waarop de organisaties waar respondenten werken omgaan met veranderen. Uit de antwoorden blijkt dat de respondenten overal om zich heen voorbeelden zien van verandergekte. Zo worden gemeenteambtenaren er gek van dat er iedere vier jaar een nieuw college zit, dat weer andere doelen stelt en andere zwaartepunten legt. Respondenten die in de zorg werken, constateren dat de veranderingen die nu gaande zijn te snel gaan, systemen en processen houden het niet bij. Kantoormedewerkers worden gek van Het Nieuwe Werken om het nieuwe werken. Zeker als zij deel uitmaken van een team dat het juist moet hebben van een goede onderlinge samenwerking, wat wordt gedwarsboomd doordat ze niet meer bij elkaar kunnen gaan zitten. Respondenten die in het onderwijs werkzaam zijn, ergeren zich aan de vele kortetermijnoplossingen voor maatschappelijke problemen waar het onderwijs een oplossing voor moet verzinnen, denk aan pesten. En in het algemeen ergeren mensen zich aan de politiek, die bovenop iedere hype springt met nieuwe wet- en regelgeving. Toch zijn er ook respondenten die vinden dat organisaties juist te veel neigen naar vasthouden aan het vertrouwde. Zeker in de afgelopen jaren van economische neergang zien ze in hun eigen organisatie en hun omgeving dat veranderingen vaak neerkomen op het hanteren van de kaasschaaf: meer doen met minder. Zij vinden dat er te weinig oog is voor wezenlijke veranderingen, bijvoorbeeld inspelen op nieuwe klantbehoeften en het uitnutten van nieuwe technologische mogelijkheden.

Over het onderzoek

Het onderzoek naar verandergekte gaat in op oorzaken en mogelijke oplossingen. Het betreft een kwalitatief onderzoek met open vragen, waardoor we goed inzicht krijgen in de dieperliggende motivatie van de respondenten bij de antwoorden. We schetsen hier daarom niet de percentages mensen die het met een stelling eens zijn of niet, maar we laten juist de vele grijstinten zien.

Last van verandergekte?

Verreweg de meeste respondenten vinden het woord verandergekte op zijn plaats. Niet omdat ze niet willen veranderen, maar vooral omdat vaak niet duidelijk is wat het doel is van de verandering. Een duidelijke stip op de horizon ontbreekt, waardoor de tussenstappen op de route daar naartoe voor vrijwel niemand duidelijk zijn. Veel respondenten hebben het idee dat hun organisatie verandert om het veranderen. Met als gevolg dat ze zelf erg afwachtend zijn en niet zelf het initiatief nemen. Sommigen zetten zelfs keihard de hakken in het zand, met als gevolg dat veranderingen vrijwel nooit brengen wat het management ervan verwacht. En dat leidt dan weer tot frustratie bij de mensen die wel willen veranderen, want aan hen wordt nooit duidelijk gemaakt waarom het veranderproject een zachte dood stierf. Dit maakt dat ze zich de volgende keer minder betrokken voelen en op den duur ook gaan behoren tot de groep die de hakken bij voorbaat al in het zand zet. Dit is een van de oorzaken dat medewerkers die langer in een organisatie werken gemiddeld genomen eerder afhaken bij een nieuw veranderplan dan medewerkers die korter in dienst zijn. Eén van de respondenten verwoordt helder wat velen in andere woorden ook zeggen: ‘De verandergekte heeft te maken met het feit dat we nauwelijks iets afmaken. We constateren wel dat er een probleem is, ontwikkelen daar een nieuwe oplossing voor, maar voordat we die implementeren is de aandacht al weer op wat anders gericht.’ Mede dat veroorzaakt dat de meerderheid van de respondenten veranderen als belastend ervaart. Het zorgt ervoor dat de aandacht continu wordt versnipperd, waardoor er soms te weinig oog is voor het primaire proces. Ondanks deze kritische commentaren, zijn de meeste respondenten niet tegen veranderen. ‘Behoud het goede en gooi overboord wat niet goed werkt’ is een veelgehoord motto. Waar ze kritiek op hebben, is dat organisaties soms zelf niet goed weten wat goed is, en daardoor ook dingen veranderen die in de ogen van de medewerkers op de werkvloer prima werken. Niet vreemd dat er dan soms weinig draagvlak is. ‘Veranderen is soms inspirerend, en een andere keer weer doodvermoeiend’, zo vat iemand het treffend samen. Waar verreweg de meeste respondenten werken in organisaties die veel veranderen, bevindt een enkeling zich juist in een heel ander parket: ze werken in een organisatie die juist te weinig verandert. Twee respondenten geven aan zich zorgen te maken dat in hun bedrijf alles bij het oude blijft, terwijl de wereld om hen heen wél verandert.

Hoe kun je medewerkers betrokken maken?

De respondenten hebben zelf een behoorlijk goed idee wat een organisatie kan doen om dit om te buigen. Van primair belang is om alle medewerkers goed te informeren over het doel van de verandering. Aangezien veel organisaties al moeite hebben om een heldere en inspirerende missie en visie te formuleren, is dit voor een stuk makkelijker gezegd dan gedaan. Respondenten adviseren daarom hun management team om terug te gaan naar de basis: waar staat ons bedrijf voor? Welke toegevoegde waarde leveren wij aan klanten? Hoe kunnen we die waarde vergroten? Geef van daaruit de veranderingen vorm. Je zult zien dat het draagvlak onder medewerkers om te veranderen dan ook een stuk groter is. Als die stip op de horizon helder is, is het vervolgens zaak om via de ‘plan, do, check, act’-cyclus de verandering uit te voeren en te monitoren. De respondenten waarschuwen dat dit niet alleen op feitelijk niveau gedaan moet worden, maar dat er ook ruimte moet zijn voor medewerkers om hun gevoelens en emoties te uiten. Pak veranderen niet als een afstandelijk en zakelijk traject aan, maar creëer betrokkenheid. Want zoals uit de antwoorden op de eerste vraag bleek is het juist dat waar het in veel verandertrajecten aan ontbreekt. De meeste respondenten hebben haarfijn door dat veranderen vaak goed is. Of, zoals iemand het verwoordt: ‘een lerende organisatie is adaptief ingesteld, is wendbaar, flexibel en dynamisch. Iedereen werkt er samen aan een helder doel.’ Dat heldere doel moet voor iedereen begrijpelijk zijn. Als het niet uit te leggen is aan de secretaresse of als je er met gezond boerenverstand een gat in schiet, leg het veranderplan dan maar weer in de la, is kort samengevat het advies van de respondenten. Als het doel helder is geformuleerd, dan zouden de respondenten graag zien dat de medewerkers gezamenlijk bedenken hoe je daar het best komt. Zij zien dat de werkvloer verstand heeft van de praktijk en daardoor over het algemeen goed aanvoelt welke veranderingen wel en niet succesvol zullen zijn. Een veranderplan bedacht in een ivoren toren werkt niet, zo hebben zij in de praktijk ervaren. Een ander advies is om jezelf niet te verliezen in ellenlange plannenmakerij. ‘Laten we het gewoon gaan doen’ is een veelgehoorde oproep. ‘Begin met een kleine verandering, test of het toegevoegde waarde heeft en zet daarna pas de volgende stap’, zo adviseert een respondent. Daarmee vat hij samen wat veel anderen ook zeggen: pak veranderen op een agile manier aan, in kleine stapjes met steeds een goed werkbaar tussenresultaat. Mocht een bepaalde verandering niet goed uitpakken, dan kun je teruggaan naar de vorige stap en hou je de impact van de fout beperkt. En merk je dat de organisatie op een gegeven moment verandermoe wordt, dan kun je besluiten om even een rustpauze in te lassen. Zorg ervoor dat je tijdens dit traject goed communiceert met alle medewerkers, zodat zij weten wat de stip op de horizon is, welke stap we nu zetten op weg daar naartoe en wat het doel is van die tussenstap. ‘Geef medewerkers de ruimte om een verandering af te keuren, en luister daarbij goed naar hun argumenten’, zo adviseert een respondent. Een nuttig advies, want zoals al eerder aangehaald hebben mensen op de werkvloer vaak een goed gevoel bij de impact van een verandering. Luister dus naar hun feedback en vertel het ze ook als je niets met hun feedback doet en waarom niet. Medewerkers snappen het best als de directie een andere keus maakt, maar ze willen wel graag gehoord worden. Alleen dan creëer je betrokkenheid, zo menen veel respondenten. En tot slot een advies van een consultant: leer nu eindelijk eens van eerdere veranderingen die mislukt zijn. Waarom ging het mis? Hoe zouden we met de kennis van nu dat verandertraject hebben aangepakt?

Aan welke informatie is behoefte?

Gevraagd naar hoe respondenten hun eigen kennis op peil houden en hoe ze het liefst kennis opdoen, valt op dat velen vragen om ‘alsjeblieft geen nieuwe verandermodellen’. Er is tooling te over, er zijn boeken genoeg over dit onderwerp geschreven, maar de toepassing in de praktijk is van een andere orde. Ze willen zich daarom wel graag laten inspireren door andere organisaties, mits zij echt met de billen bloot durven en een eerlijk verhaal durven te vertellen, ook over de momenten waarop het tegen zat. Want in theorie kan iedereen je vertellen hoe je een veranderproject aanpakt. Maar de praktijk is weerbarstig, zeker op het moment dat er tegenwind komt en het even niet zo makkelijk loopt. Wilt u inspiratie opdoen hoe u de theorie kunt vertalen naar de praktijk? Wilt u leren van mensen die vaker met dit bijltje hebben gehakt en die zowel de valkuilen als de succesfactoren kennen? Kom dan naar het Congres Organiseren, Adviseren & Begeleiden op donderdag 18 juni in Burgers’ Zoo in Arnhem. Journalist: Mirjam Hulsebos