Een ‘gouden driehoek’ kan in een Bermudadriehoek veranderen.
Leiders dragen de eindverantwoordelijkheid voor de continuïteit en de ontwikkeling van een organisatie. Zij staan daarbij voor de uitdaging om de belangen van de verschillende stakeholders te dienen én onderling te wegen. In verandertrajecten komt er geregeld grote spanning te staan op de belangen van de klanten, de financiers en de medewerkers. Het managen van deze ‘gouden driehoek’ verwordt dan soms tot het verzeild raken in een Bermudadriehoek, waarbij het contact tussen de leider en één of meerdere stakeholders compleet kwijt of verstoord raakt. De verandering is dan al gedoemd te mislukken. Recent zagen we dit bij de Nationale Politie. Na veel gedoe met de diverse stakeholders van de politie de afgelopen jaren was dit najaar de kop in de krant: ‘Twee keer zo langzaam, twee keer zo duur’. Niet verbazingwekkend als je de voorgeschiedenis kent.
In goede tijden zijn de verschillende stakeholders van een organisatie tevreden. De klanten zijn tevreden over de producten, de financiers piepen niet bij hoge dividenden, en de medewerkers krijgen een goed loon. Het kan niet op, de organisatie bevindt zich in een gouden driehoek. De bestuurder wordt geloofd om zijn prestaties door de toezichthouder en zit stevig in het zadel. Zeker, groei heeft ook zo zijn uitdagingen maar er staat weinig spanning op de belangentegenstellingen die er nu eenmaal zijn in organisaties. Het wordt anders wanneer de leider genoodzaakt is om een ingrijpende verandering door te voeren als het tij tegen zit. Of de remedie nu een fusie, een reorganisatie of transformatieproces is maakt niet veel uit. In alle drie de gevallen kan de verandering de medewerkers, de financiers en de klanten raken. En zelden is het zo dat deze belangen compleet synchroon lopen. Een mooi voorbeeld waar de situatie snel gekanteld is, is Twitter. Een jaar geleden was iedereen er lyrisch over. Nu is de aanwas van gebruikers aan het dalen, wordt er minder gebruik gemaakt van de twitteraccount en is de aandelenkoers drastisch gedaald. En nu: moet Twitter bijvoorbeeld reclames op onze accounts zetten om meer inkomsten te genereren? Accepteren dat de aandelenkoers verder daalt? Of enkele honderden medewerkers ontslaan zoals zij medio oktober aankondigde? In dergelijke tijden komt het ware leiderschap naar voren: stuurmanskunst in roerige tijden!
Zeker is dat de verschillende stakeholders hun eigen beleving hebben ten aanzien van de urgentie om te veranderen, de gewenste toekomstrichting en de route daar naartoe. De oorsprong van een verschil in beleving ligt in een verschil in de rol en de belangen van de diverse stakeholders: de klant wil betere producten of service, de medezeggenschap wil een beter loon en baanzekerheid en de financier tenslotte wil een beter dividend of op zijn minst een gezonde financiële positie. Dit verklaart geregeld dat er andere inzichten bestaan over de noodzaak, richting en route. Daar sta je dan aan het roer als leider: Welke kant vaar je uit? En hoe houd je iedereen aan boord?
In Amerika is er geen streven iedereen aan boord te houden, zo is mijn indruk: ontslaan van die medewerkers! Twitter deed dit onder het mom van ruimte scheppen voor investeringen. In Nederland ligt dat toch wat anders. En in Frankrijk al helemaal, zo weet Air France KLM. Om niet in de Bermudadriehoek te belanden is het essentieel om voeling te houden met de verschillende belanghebbenden, te weten wat hun visie is, wat hun belangen zijn en waar zij gevoelig voor zijn. Om meerdere redenen. Ten eerste geeft het de leider input om tot creatieve oplossingen te komen. Idealiter kom je immers tot een (verander)strategie waarbij je recht kunt doen aan ieders belangen. Helemaal mooi is het als je door een geniale strategie weer terug in de gouden driehoek kunt komen, maar dat vraagt de nodige creativiteit en visie. Ten tweede kan de leider een betere weging maken van de alternatieven die voorhanden zijn. Het is immers niet zo eenvoudig om in te schatten wat de daadwerkelijke effecten zijn van de veranderingen die op het papier staan voor de diverse stakeholders. Daar heb je toch echt de input van binnen en buiten de organisatie voor nodig. Ten derde, mocht je besluiten willen nemen met negatieve effecten voor bepaalde stakeholders, dan is het van belang een goed verhaal te hebben. Een verhaal over de noodzaak, maar ook over het toekomstperspectief en de wijze waarop negatieve effecten worden beperkt.
Ik merk geregeld dat leiders een verkeerde inschatting maken van de reactie van stakeholders, omdat zij zich onvoldoende beseffen hoe de stakeholder naar het vraagstuk kijkt. Veel van mijn klanten, directeuren-bestuurders, vinden oprecht dat ze iedereen goed hebben geïnformeerd en zijn verbaasd dat men de voorgenomen veranderstrategie niet begrijpt of ondersteunt. In plaats van verwijten richting de ontvanger is het beter als zij zich gaan afvragen wat ze beter hadden kunnen doen in de communicatie. En, ook belangrijk, of ze niet al veel eerder hadden moeten werken aan een goede (vertrouwens)relatie met de betreffende stakeholder. Want telkens blijkt weer dat een gebrekkige vertrouwensrelatie weinig kan verdragen in barre tijden.
Een vereiste is in elk geval dat de leider openstaat voor inzichten van anderen. Want de tijd dat de leider vanuit de stuurhut exact weet wat de koers moet zijn, is allang voorbij. De vraagstukken zijn te complex, er zijn verschillende gezichtspunten en volledige informatie ontbreekt. Leiders bevinden zich steeds vaker in de Bermudadriehoek waarin mysterieuze dingen gebeuren die ze niet hadden voorzien …
P.S. De gouden driehoek is een gebied in Thailand, Laos, Myanmar en Vietnam. Ik zal niet zeggen waar het om bekend is, om mijn verhaal geen geweld aan te doen. Ik vond de term gewoon mooi.
Georgy Evers is bedrijfskundige en ruim twintig jaar organisatieadviseur. Hij is mede-eigenaar van adviesbureau Het Zuiderlicht in Groningen en Amsterdam en is gespecialiseerd in ingrijpende veranderingsprocessen, zoals het fuseren, reorganiseren en transformeren van organisaties. Georgy Evers is auteur van het boek De reorganisatie ontmaskerd.
