Weerstand is bullshit

Weerstand is bullshit, je wilt gewoon iets anders. Toen we deze uitspraak een keer twitterde riep dat een hoop ‘yess’ reacties op (en een enkele gefronste wenkbrauw). We geloven er heilig in. Hier wordt het verschil (naast alle geweldige overeenkomsten die er zijn) tussen antropologen en psychologen / bedrijfskundigen / organisatiekundigen misschien wel het meest in zichtbaar. Want antropologen… die doen gewoon niet aan de bullshit van weerstand.

Wat is weerstand – zomaar wat definities opgezocht

“Weerstand is een intense, prikkelende toestand. Iemand met weerstand is emotioneel, koppig en enigszins irrationeel. Het komt voor bij organisatieveranderingen, onderwijssituaties of gedragsveranderingen”. – Carrièretijger. “Weerstand is het proces waarbij een patiënt het goede verloop van een proces hindert”. Aldus Freud. “Het is de nachtmerrie van elke trainer, hoe ervaren ook: de confrontatie met een groep die geen kant op wil, althans niet die van jou… Als mensen worden uitgenodigd iets nieuws te leren, levert dat een zekere spanning op. Het ‘nieuwe’ dwingt hen namelijk iets van het vertrouwde los te laten. Is de verhouding tussen het bekende en het nieuwe niet in balans, dan kan weerstand ontstaan. Aan jou als trainer de taak om te interveniëren.” Leren.nl Het vanuit de Freudiaanse psychologie geïntroduceerde weerstandsbegrip, heeft nogal haar sporen nagelaten in denken over leren, leidinggeven, coachen, managen en veranderen. Weerstand is belemmerend, irrationeel en vertraagt het verander- of leerproces. Impliciet gaan we er vanuit dat er slechts twee rollen in een leer- of veranderproces proces zijn: de rol van leraar / trainer / leider / coach / therapeut / consultant en daarnaast de rol van leerling / trainee / medewerker / coachee / patiënt / organisatie met een hulpvraag. De eerste zou goed op de hoogte zijn van visie, leerroute, veranderpad. De tweede roldrager wíl wel veranderen, maar wordt overspoeld door een soort geheimzinnige oerdrift die maakt dat hij of zij saboteert, achterover hangt, kinderachtig gaat doen, vasthoudt aan slechte gewoontes. Hoe het komt dat de ene partij zo goed weet wat de beste weg is en de andere partij zo irrationeel is… dat hebben Freud en de nazaten die werken met het begrip weerstand ons nog niet kunnen uitleggen.

De wijsheid van weerstand

Volgens ons is weerstand… met een andere bril op kijken naar dezelfde situatie. Je wilt iets anders, vindt het oude perspectief aanlokkelijker of ziet teveel negatieve kanten aan de geschetste verandering. Misschien heeft iemand kennis die ‘de veranderaar’ niet heeft. Of wordt er een belang onvoldoende meegewogen in de verandering. Dat kan. En in die andere blik zit soms heel verstandige kennis. Een groepje beleidsmedewerkers dat niet wil beginnen aan ‘het nieuwe werken’ omdat ze bang zijn dat de cohesie van het team vermindert. Een medewerker die wordt uitgenodigd ‘ondernemend’ te zijn, maar de vorige keer dat ze dat deed en te snel een gemeentelijke vergunning uitgaf wel een berisping kreeg. Een organisatie die niet wil fuseren omdat hun eigen branding zo goed is dat ze huiveren om op te gaan in een groter geheel. Leidinggevenden die bij een grootschalige reorganisatie weigeren te solliciteren op de nieuwe functies  omdat ze de nieuwe structuur van de organisatie funest vinden. Wat een wijsheid zit er in deze voorbeelden van weerstand! En wat zou het zonde zijn als we een goede trainer of interimmer zouden inhuren die ‘even de weerstand doorbreekt’. Als we nu eens ervan uitgaan dat het beste pad ontstaat door er samen op te lopen en dat beide roldragers het beste voor de toekomst willen.

Antropologen slaan de brug tussen realiteiten

(Corporate) antropologen nemen de dynamiek tussen verschillende werelden als uitgangspunt. Tussen deze werelden zit altijd een spanningsveld. Zo is er de wereld van het management en die van de werkvloer. De wereld van de klant en die van de organisatie. De wereld van de trainingen en die van het dagelijkse werk. De systeemwereld en de leefwereld. De geplande organisatie staat op papier, laat zich zien in KPI’s, in cijfers, in strategieën, missiestatements en visies. De geleefde organisatie laat zich zien in verhalen, emoties, onderlinge verhoudingen. Tussen plan en realiteit, tussen het uitstippelen van de route en het uiteindelijke beleven van de organisatie en de doelen, zit een spanningsveld. Het zijn twee verschillende belevingswerelden, die elk een eigen taal hebben. Als antropoloog zijn we daarmee vertaler van culturen. Op allerlei plekken in organisaties zie je botsende werelden. Marketing kijkt meewarig naar R&D. Teamleiders begrijpen geen snars van de keuzes van het MT. Het is de rol van antropologen om altijd tussen dingen in te zitten: culturen, landen, talen, zelfs realiteiten. Corporate antropologie heeft eigen methoden, maar is in eerste instantie een manier van kijken. Vanuit het traditionele vak van culturele antropologie, bekijkt een antropoloog een onderwerp altijd vanuit een emic en een etic perspectief. Etic staat voor het perspectief van buitenaf, hoe een buitenstaander naar een bepaalde realiteit kijkt; bijvoorbeeld – een reorganisatie inzetten omdat de markt verandert. Emic staat voor het perspectief van binnenuit, hoe iemand uit een bepaalde (sub)cultuur het zelf ervaart; bijvoorbeeld – je krijgt hier status door snel veel rapporten te kunnen lezen. Een antropoloog is getraind om etic elementen vanuit een emic perspectief te duiden, dus door een cultuur van binnenuit te leren kennen en te begrijpen. Dat maakt dat je rekening houdt met verschillende perspectieven bij verandering, waardoor deze meer collectief gedragen wordt. Corporate antropologie helpt te zien wat er werkelijk speelt in de dynamiek van een organisatie of bedrijf. Als wij helpen fuseren zien we twee organisaties, maar ook twee tribes met elk hun eigen ‘totem’ (missie, drives, verleden). Niet alleen de mensen, maar ook de totems moeten geïntegreerd worden, anders houd je nog jaren twee bloedgroepen. Bij een disfunctioneel directieteam gaan we na hoe de verwantschapssystemen in elkaar zitten; wie wie in het verleden heeft geholpen, afgedekt, bevorderd, wie met wie een liefdesrelatie heeft gehad. We werken niet met het ombuigen van weerstand, maar met het slaan van bruggen tussen twee op zichzelf volstrekt gelijkwaardige realiteiten . ‘Always remember that you are absolutely unique. Just like anyone else’.  Margaret Mead; antropoloog

Moet je dan maar toegeven als er wat mensen piepen bij verandering?

Tuurlijk niet. Als je een plan hebt voor een individu of de organisatie en je bent daarvan overtuigd, moet je alles in het werk stellen om de ander jouw bril op de werkelijkheid te lenen. Maar het helpt als je ook de bril van de ander opzet. Te wisselen tussen jouw emic gezichtspunt en dat van de ander. Wat heeft de ander nodig om mee te kunnen gaan in jouw perspectief? En kan jij daaraan tegemoet komen? Wordt het er al mixend en matchend beter van? Wellicht levert het samenvoegen van de verschillende perspectieven een briljant master plan op.

Maar je hebt toch ook gewoon lastpakken?

Zeker. We kunnen er echter meestal van uitgaan dat als die ene lastpak roept dat hij iets niet wil, er een paar andere mensen zijn die er ook zo over denken. Die roepen alleen wat minder hard. Die zeggen ja en doen nee. Die ene lastpak zegt het tenminste. Luisteren naar lastpakken geeft je veel informatie over de onderstroom in de organisatie. Ja, dan duurt de besluitvorming wellicht wel wat langer, maar dan heb je wel minder ‘implementatie-weerstand-tijd’ nodig. Wat zouden organisaties effectief én leuk worden als we met elkaar niet zouden zeggen op de MT vergadering van maandagochtend: “ik hoop dat we snel tot overeenstemming kunnen komen”. Maar dat de voorzitter enthousiast zou roepen: wat geweldig dat we hier vandaag weer zitten met allemaal een héél ander idee. Wat een rijkdom. Laten we gauw beginnen en al die wijsheid samenvoegen tot iets moois.” Verstand in plaats van weerstand. Weerstand is bull shit. Enjoy! Door: Daniëlle Braun en Jitske Kramer