artikel

Meer communicatie op procesniveau, minder op inhoud

Verandermanagement

In weerbarstige omgevingen wordt door betrokkenen weinig op procesniveau en veel op inhoudsniveau gecommuniceerd: argumenten, voorstellen, ideeën en dergelijke. Soms zijn er ook procedurevoorstellen maar die zitten veelal dicht tegen het inhoudsniveau aan: welke stappen genomen worden, wat criteria zijn waaraan iets moet voldoen enzovoort.

Meer communicatie op procesniveau, minder op inhoud

Ook voorzitters beperken zich vaak tot die twee communicatieniveaus: ze stellen dan agenda’s vast en hakken inhoudelijke knopen door. Maar communicatie hoeft zich daar niet toe te beperken: er zijn ook andere, minder zichtbare, niveaus, zo schrijft Hans Vermaak in Plezier beleven aan taaie vraagstukken >>>

Een van de bekendste indelingen is die van Remmerswaal (2003) tussen:

  • inhoudsniveau: het werk aan de doelstelling en de taak (wat);
  • procedureniveau: de werkwijze ter concretisering van de doelstelling (hoe);
  • interactieniveau: het groepsproces en de onderlinge betrekkingen (tussen);
  • bestaansniveau: het individuele proces van ieder groepslid (binnen);
  • contextniveau: invloeden die in de groep doorklinken vanuit de buitenwereld (buiten).

Het procedureniveau ligt nog dicht tegen de inhoud aan, de twee erna (interactie- en bestaansniveau) zijn meer procesmatig of op procesniveau. De eerste twee laten zich vooraf plannen en regelen, de andere ontstaan tijdens de samenwerking. Het interessante is dat de toon in samenwerkingsrelaties vooral van onder naar boven wordt gezet: door vanuit engagement en op dezelfde golflengte te starten, wordt de inhoud van een klus een stuk hanteerbaarder.

Maar ook zijn interventies op de proceslagen dieper en krachtiger. Waar je op inhoudsniveau vast komt te zitten (bijvoorbeeld herhaling van dezelfde argumenten), kun je het met procedure-ingrepen lostrekken (bijvoorbeeld besluitvormingsvoorstel). En waar je daar vastzit, kan je het op interactieniveau lostrekken (bijvoorbeeld eenrichtingsverkeer zichtbaar maken). Interventies op bestaansniveaus zijn helemaal moeilijk te negeren (bijvoorbeeld gevoelens bespreekbaar maken). Dat impliceert dat variatie in bijdragen van betrokkenen samenwerking productiever maakt dan fixatie op inhoud.

Meer facilitering en minder beïnvloeding

Een andere weerbarstige eenzijdigheid is dat betrokkenen op uitkomsten aansturen die aansluiten bij hun eigen opvattingen en belangen. Betrokkenen gaan dan onderhandelen en overtuigen om uit het vuur te slepen wat ze belangrijk vinden. Zij beschouwen dat reflexmatig als een legitieme manier om hun werk te doen, óók als dat niet echt tot collectieve prestaties leidt.

Dat wordt nog eens versterkt als anderen er even overtuigd andere opinies op nahouden en even hard andere kanten op sturen. En zo onwaarschijnlijk is dat niet omdat vaak meerdere aspecten en meerdere belangen aan een taai vraagstuk vastzitten. Het is dan hoog tijd dat er niet alleen gestuurd maar ook gesteund wordt, niet alleen posities verdedigd maar ook dilemma’s gedeeld, niet alleen gedebatteerd maar ook ontrafeld, niet alleen gezonden maar ook geluisterd enzovoort. Want anders komt men niet veel verder.

Tabel 5.2. (Klik voor groter)

Tabel 5.2. (Klik voor groter)

Verbreden van de sturingsrol

Het verbreden van de sturingsrol, -stijl of -strategie komt ruim terug in situationele modellen van beïnvloeding. Het maakt daarin niet zoveel uit of het over managen, adviseren of communiceren gaat: de sturingspogingen van bazen, derde partijen en medewerkers vertonen veel overeenkomsten. Van elk heb ik in tabel 5.2 een paar onderscheidingen als voorbeeld opgenomen die ook regelmatig in L&O-trajecten geëxpliciteerd werden. Er zijn daarin altijd meer steunende, faciliterende bijdragen te onderscheiden naast sturende, beïnvloedende bijdragen.

Degenen die meer faciliterende verantwoordelijkheden op zich nemen, hoeven niet per se de bestaande voorzitters te zijn van stafvergaderingen of iets dergelijks. Het kan ook gaan, zoals in Kenia, over medewerkers die het op zich nemen om bepaalde bijeenkomsten of processen te begeleiden en daarbinnen meteen betrokkenen ertoe verleiden andere communicatieniveaus te gebruiken (zie punt 1).

Hier passen ook andere werkvormen bij en daar is grenzeloos veel munitie voor aanwezig. Denk aan intervisie, probleemeigenaarschap, brainstorming, hoedjes van De Bono, viskomgesprekken, socratische dialoog, simulaties, maken van causale diagrammen en dergelijke. Die andere werkvormen hoeven allemaal noch gekend, noch beheerst te worden om allerlei kleine wondertjes te bereiken.

Praktijk van de post in Addis Abeba

In Addis Abeba werden werkvormen doorgenomen

In Addis Abeba werden werkvormen doorgenomen

Elke post raakte bekend met een eigen selectie eruit. In Addis Abeba ging dat door af en toe een dagdeel werkvormen door te nemen en toegankelijke literatuur achter te laten. Betrokkenen pikten er dan enkele uit om mee te experimenteren. In Nairobi ging dat meer door als begeleiders te helpen in het ontwerpen en uitvoeren van andere werkvormen en daarop te reflecteren. Belangrijk is vooral dat er genoeg energie wordt gestoken in zo’n werkvorm om het niet weg te laten zakken in oppervlakkigheid (zoals een opgeleukte vergadering), want dat eindigt teleurstellend. Men bewijst dan ten onrechte dat zo’n ‘gekke werkvorm’ toch niet werkt. We probeerden liefst een nieuwe werkvorm een of twee keer onder zo optimaal mogelijke condities: dat schept dan een referentie-ervaring waar mensen op terug kunnen grijpen.

Je organiseert bijvoorbeeld een intervisiebijeenkomst, maar introduceert daar ook formats bij (bijvoorbeeld een tienstappenlijst), je bespreekt spelregels van vertrouwelijkheid, laat een ervaren begeleider twee keer meefaciliteren, zodat de deelnemers de kunst daarvan kunnen afkijken, je verdeelt rollen binnen de groep bij het begin, je evalueert de bijeenkomsten enzovoort. Hier past de notie van voorbereide omgevingen (een term uit het montessorionderwijs) waarin je mensen verleidt tot bepaald gedrag door de wijze waarop de omgeving is ingericht. Pacanowsky (1995) spreekt hier over ‘managing the surround’ argumenterend dat leren niet (alleen) een intrapsychisch proces is, maar iets wat in interactie met anderen gebeurt. En daar werkt de fysieke, cognitieve maar ook sociale omgeving in mee of tegen: die ‘surround’ doet een deel van het denk- en leerwerk (Tishman et al., 1993).

De meest in het oog springende uiting hiervan is het verbouwen van de ruimte: iets wat steevast op elke post plaatsvond rond L&O-activiteiten. Fysieke inrichting kan namelijk tot bepaalde communicatiepatronen verleiden (bijvoorbeeld De Caluwé & Vermaak, 2006). De ruimten op de posten komen in twee of drie smaken: 1) werkkamers met rechthoekige bureaus vol computers en stapels papieren zijn er voor individuele werkzaamheden, 2) er is meestal één grote vergaderzaal met een grote gesloten opstelling (ovaal of rechthoekig) met twintig à dertig stoelen die is ingericht op vergader- en onderhandelingsdynamiek en 3) dan is er nog het zitje in de ambassadeurskamer: geschikt om zaken ‘en petit comité’ voor te koken. Wat ontbreekt in dit rijtje zijn fysieke settings die passen bij leersettings waar je met intervisie, creatief werk, debatten,  feedbackbijeenkomsten en dergelijke in de weer bent: caféopstellingen, stoelencirkels, viskomopstelling, subgroeptafels, marktruimte en dergelijke. Die heb je voor vernieuwingsprocessen juist nodig. Dus versleepten we tafels om die na een leerbijeenkomst weer snel terug te zetten, omdat een half uur later een stel ambassadeurs langs zou komen voor een formeel donoroverleg. De meest leervriendelijke settings bij zo’n ambassade zijn vaak nog de informele ruimten: de lunchruimte in Kampala, de zitjes bij het zwembad in Nairobi, het pension om de hoek in Pretoria, terrasjes in de buurt in Maputo.

‘Managing the surround’ bestaat uit vele van dit soort kleine ingrepen die noch veel tijd, noch veel inspanning kosten maar tezamen wel het verschil kunnen maken tussen iets wat toch gefixeerd blijft of iets wat swingt. Ik kom hierop bij het bespreken van ontwikkelprincipes nog uitgebreid terug (paragraaf 7.5 in het boek Plezier beleven aan taaie vraagstukken). Met referentie-ervaringen in de achterzak kunnen faciliteerders uit eigen kring zo’n werkvorm later autonoom voor hun rekening nemen.

Meer het organiseren van interactieprocessen dan het reageren erop

In sommige posten is het al heel wat als mensen tijdig verschijnen voor vergaderingen gegeven de bestuurlijke drukte, conflicterende agenda’s, verlof voor werkbezoeken en privéreizen (en natuurlijk de pocket veto’s die medewerkers soms strategisch afwezig doen zijn). Facilitering van andersoortige bijdragen is dan een hele stap vooruit, maar niet genoeg. Interactieprocessen verliezen hun sturing weer snel als dat faciliteren blijft bij eenmalige gebeurtenissen. Bijvoorbeeld dat men eens een keertje ‘gek’ doet in missies met begeleiders erbij en daarna het gebruikelijke inclusiepatroon weer gaat domineren. Of als de ingeleerde werkvorm een ‘truc’ wordt die herhaald wordt ook als de omstandigheden of het onderwerp daar niet naar zijn.

Het gaat erom dat die bijeenkomsten op eigen kracht worden georganiseerd; dat maakt ze robuust. En helemaal als zich daar meer betrokkenen druk om maken, dus als ook dat gespreid is. Het betekent dat samenwerking steeds gezocht en geïnitieerd wordt, dat men faciliteerders erbij trekt en bijeenkomsten even afgeschermd worden van de drukte van alledag, waar nodig. En dat men dat doet terwijl men weet dat een deel van de betrokkenen en omstanders zal tegenstribbelen.

Blijf communicatie faciliteren

Het is al een stap in die richting als mensen, zoals de probleemhebbers in Kenia, issues blijven faciliteren tussen missies in. En daarbij evalueren wat werkt en op basis daarvan activiteiten aanpassen, intensiveren of stopzetten. Het verlangt van betrokkenen dat ze denken in langere processen, maar ook begrijpen waardoor en wanneer werkvormen kunnen werken zodat ze een idee hebben wat ze wanneer kunnen inzetten.

Deze derde sturingslaag is weer wat omvattender dan de tweede (en die was al omvattender dan de eerste). Dat sluit aan bij het systeemdenken, waar het denken in regelniveaus of recursieve niveaus gebruikelijk is (bijvoorbeeld Hoebeke, 1994; Beer, 1985). Je hebt die meerdere regelniveaus nodig om een proces op stoom en op koers te houden. De hier gekozen laagindeling is daarbij niet eens zo relevant: die is ook wel anders te kiezen.

Het gaat er vooral om dat hoe lastiger een vraagstuk of omgeving is, hoe belangrijker het wordt meerdere lagen te onderscheiden, omdat dat meer sturingsmogelijkheden biedt. Een ander voordeel is dat juist door deze meerlaagsheid ieder naar eigen vermogen kan meesturen zonder dat dat met elkaar hoeft te concurreren. Bovendien kunnen mensen zich er zo gemakkelijker ‘al doende’ in bekwamen. Het maakt het mogelijk om sturen van samenwerking minder te zien als een individuele functie en steeds meer als een collectief proces met vele op elkaar inwerkende bijdragen.

Bron: Plezier beleven aan taaie vraagstukken

Door: Hans Vermaak

Het boek: Plezier beleven aan taaie vraagstukken
Plezier beleven aan taaie vraagstukken is bekroond als beste boek van het jaar door zowel de Orde van organisatiekundigen en -adviseurs (Ooa) als door het Nederlands Netwerk voor Kwaliteitsmanagement (NNK). Het onderzoek is cum laude bekroond door de Universiteit van Amsterdam en daarop gebaseerde papers door de Academy of Management meermaals erkend als beste actie- en praktijkonderzoek.

Reageer op dit artikel