“Stel u voor dat u scheidsrechter, aanvoerder, speler of toeschouwer bent van een ongebruikelijke voetbalwedstrijd. Het veld waarop de wedstrijd wordt gespeeld is rond. Er zijn diverse doelen die willekeurig verspreid liggen rondom het ronde veld. Mensen kunnen aan de wedstrijd deelnemen en weer weggaan wanneer ze maar willen; ze kunnen ballen in de wedstrijd brengen wanneer ze maar willen; ze kunnen zeggen: “dat is mijn doel”, wanneer ze maar willen, zo vaak ze maar willen en voor zoveel doelen als ze willen. De hele wedstrijd wordt gespeeld op een hellend speelveld en de wedstrijd wordt gespeeld alsof ze van betekenis is. Als je schoolleiders” zegt in plaats van scheidsrechters, “leerkrachten” in plaats van aanvoerders, “leerlingen” voor spelers, “ouders” voor toeschouwers en “schools onderwijs” voor voetbal, dan resulteert een ongebruikelijke beschrijving van schoolorganisaties.”
Deze passage vormt een letterlijke vertaling van het begin van een – geruchtmakend – artikel van Karl E. Weick: ‘Educational Organizations as Loosely Coupled Systems’, 1976. Deze passage is, ons inziens, breed toepasbaar op de meeste ons bekende organisaties, zeker daar waar kenniswerkers een heel belangrijk element vormen in de organisatie. Met deze passage wordt duidelijk hoe dubbelzinnig (ambigue) veel organisaties kunnen zijn. Er zijn behoorlijk wat ambiguïteiten in organisaties. Het gaat hier om:- ambigue doelstellingen. Doelen zijn voor velerlei uitleg vatbaar en ‘dekken’ een bonte variëteit aan activiteiten en acties. Iedereen kan zeggen: ‘dat is mijn doel’, wanneer ze maar willen, zo vaak ze maar willen en voor zoveel doelen als ze willen. Veel strategische documenten en mission statements dragen dit soort kenmerken: ze zijn vaak zeer dubbelzinnig. Soms camoufleren ze onenigheid (vage doelen als middel om meningsverschillen te overbruggen), soms zijn het zinnen en woorden met vele verschillende betekenissen. Soms hebben ze enige relatie met de praktijk en de werkwijze van een organisatie, soms staan ze er volledig los van.
- ambigue technologie (werkprocessen). Veel mensen die in een organisatie werken, hebben nauwelijks inzicht in de manier waarop dingen worden aangepakt of in de processen die de resultaten van een organisatie bepalen. Dat – oorzakelijke – verband is moeilijk te leggen of aan te tonen. Hoe geeft men kwalitatief goed onderwijs? Wat verstaat men onder een goede medische behandeling of goed organisatieadvies? Mensen doen vaak dingen naar beste vermogen en inzicht, maar dat is nog geen garantie voor een goed resultaat. Daarom doen leraren in verschillende klaslokalen verschillende dingen en artsen in behandelkamers ook. Wat is goed en wat niet?
- ambigue participatie. De betrokkenheid van personen of groepen bij verschillende organisatieactiviteiten wisselt vaak. Wie beslist mee over wat? Wie behoort tot welke groep, afdeling, commissie? Wie zit bij welke vergadering? Vereist draagvlak meeluisteren, meedenken of meebeslissen? De antwoorden op dit soort vragen hangen af van degene aan wie men de vragen stelt. Bovendien kunnen de antwoorden met de dag wisselen.
