Veranderen voelt vaak als fietsen in mul zand. Zwetend en puffend komt de verandering maar al te vaak tot stilstand, terwijl er hard aan wordt getrokken. De verandering blijft hangen, de veranderdoelen worden niet bereikt of blijken niet geborgd. Juist omdat het zo vaak mislukt zijn veranderkundigen op zoek naar het ‘succesrecept'. Wat zijn de slaag- en faalfactoren bij veranderen? Wij geloven niet dat er ‘one best way to change' bestaat. Wel is er een aantal ingrediënten bekend. Dit is het tweede artikel in een serie van vier over verandermanagement, dat Marco de Witte en Jan Jonker schrijven voor Management Executive.
Wij willen in deze vier artikelen een veranderkundige aanpak aanreiken. Een aanpak die wij in de afgelopen tien jaar hebben ontwikkeld en veelvuldig toegepast. In deze tweede bijdrage gaan we in op een aantal veranderkundige dilemma’s. In het eerste artikel is ons vierballenmodel geïntroduceerd en hebben we laten zien hoe je daarmee kunt werken. In het derde artikel staan we stil bij 1e-, 2e- en 3e-ordeveranderingen. En het laatste artikel gaat in op de ontwikkeling van het begrip waardecreatie in relatie tot strategie.
Veranderen begint wat ons betreft met het in samenhang beantwoorden van de verschillende kernvragen (WAAROM, WAT, HOE en WIE (ik/wij) uit het eerder geïntroduceerde vierballenmodel. Simpele vragen die menig verandermanager echter onbeantwoord laat. Maar het beantwoorden van die vragen alleen is niet genoeg. In de veranderpraktijk moet je op elk moment in het veranderproces met drie dilemma’s omgaan. Drie dilemma’s die voor een groot deel het veranderresultaat bepalen en die je om die reden moet ‘managen’, of beter, ‘regisseren’. De eerste gaat over het dilemma tussen deel en geheel en noemen we de ‘separation fallacy’. Het tweede heeft betrekking op het zoeken naar een balans tussen inhoud en betekenis. Bij het uitwerken van dit dilemma bespreken we de bruikbaarheid van een zogenoemd ‘constructionistisch’ perspectief op organisaties en organiseren. Ten slotte is er een derde dilemma dat aandacht vraagt voor de rol van emoties in processen van gedragsverandering. De kern van dit dilemma is samen te vatten als ratio en emotie. Wij praten niet over deze dilemma’s in termen van het één versus het andere, maar als het balanceren tussen én-én. In het vervolg van dit artikel gaan we dieper op de afzonderlijke dilemma’s in.Deel en geheel: de ‘separation fallacy’
Iedere verandermanager herkent de vraag wat wel en niet binnen zijn casus valt. De vraag naar de grenzen van wat we aan de orde stellen. Een lastig vraagstuk, omdat er allerlei argumenten te verzinnen zijn om of het geheel in verandering te brengen dan wel een deel daarvan. Kiezen we voor een grote scope en pogen we het geheel in beweging te brengen, dan bestaat gerede kans dat onze impact afneemt. De casus valt dan immers buiten onze directe cirkel van invloed. Kiezen we een kleinere scope dan is meer directe beïnvloeding mogelijk, maar hebben we minder impact op de totale organisatieontwikkeling. De vraag naar de ‘scope’ van het veranderproject of de systeemgrenzen is niet voor niets een beruchte. De essentie van dit eerste dilemma is dat we in de loop van de tijd organiseren en veranderen hebben gescheiden. We zijn het als aparte disciplines en vraagstukken gaan benaderen. Daarmee komt de inhoud (Waarom en Wat) los te staan van het proces (Hoe en met Wie). Sterker nog: de inhoud gaat de boventoon voeren over het proces. Daardoor wordt veranderen sterk instrumenteel benaderd. Die scheiding herstellen, vraagt om een integrale visie op organiseren en veranderen. Dat is mede de achterliggende gedachte bij onze stelling dat je de vragen uit het vierballenmodel samenhangend moet beantwoorden.Organiseren en veranderen vooruit helpen
Wij pleiten dus voor een meer integrale visie en benadering. Niet voor niets roepen diverse auteurs (terecht) op de verbrokkelde (wetenschappelijke) inzichten weer te bundelen. Een pleidooi om de ‘managerial relevance gap’ (Kaats, 2012) te overstijgen door verschillende perspectieven te integreren in overkoepelende raamwerken. Recente wetenschappelijke inzichten en de in het werkveld opgebouwde kennis van de toegepaste sociale en organisatiewetenschappen, kunnen het gebied van organiseren en veranderen nog een stuk vooruit helpen. Op die manier kunnen we met gebundelde inzichten ‘reflective practitioners’ ondersteunen om hun cases integraler vorm te geven.
Dit lijkt voor de veranderkunde een vruchtbare ontwikkeling op te leveren (Kloosterboer, 2011; Burger e.a., 2010). Wetenschappers die hun monodisciplines verlaten en integraal gaan kijken, en praktijkmensen die zich inspannen om hun cases grondig en systematisch te beschrijven aan de hand van geïntegreerde raamwerken. Zo ontstaat een ‘brug tussen theorie en praktijk’ waar we enerzijds empirisch onderzoek doen en anderzijds verslaglegging en reflectie op de praktijk vinden. Alleen op die manier komen theorie en praktijk, wetenschappers en veranderaars samen verder en wint het inzicht in wat veranderen werkelijk is aan diepgang en fundament. Zoals alle dilemma’s is die van deel en geheel niet op te lossen, maar door met zorg te balanceren tussen theorie en praktijk ontstaat inzicht in de grondslag voor keuzes. Zo ontwikkelen we, meer dan tot op heden, een ‘evidence-based’ wijze van conceptualiseren en interveniëren.
Inhoud en betekenis: het constructionistisch perspectief
In nogal gedateerd veranderkundig denken gaat men ervan uit dat een goed inhoudelijk veranderidee zich als vanzelf vertaalt in nieuw gedrag. Mensen zien het, horen het en voilà : ze zetten het spontaan om in nieuwe activiteiten, in nieuw gedrag. Dat is een grote misvatting die veelvuldig uitmondt in veel gedoe en stroperigheid in het veranderingsproces. We ervaren dat in veel gevallen als ‘fietsen in mul zand’. Dit denken dat nog steeds bij menige (verander)manager aanwezig is, gaat voorbij aan het in onze ogen zo belangrijke constructionistische perspectief. Het implementeren van een goed veranderidee vraagt om het organiseren van een proces van betekenisverlening. Inhoud moet voor de betrokkenen betekenis krijgen. Betekenis krijgen betekent dat een idee een ‘vertaling’ krijgt, bijvoorbeeld door vragen te stellen als: waarom moeten we veranderen? Wat verandert er voor mij en mijn collega’s? Voor mijn werk en hun werk? Wat voel ik voor de verandering? Door over die vragen na te denken, erover in gesprek te gaan, ontstaat in het proces van betekenisverlening waarschijnlijk nieuwe inhoud. Dan vloeien uit de huidige gang van zaken, uit wat goed en minder goed gaat, nieuwe ideeën voort die vervolgens worden opgenomen in denken en in doen. Bestaande inhoud moet betekenis krijgen, zeker, maar uit het proces van betekenisverlening ontstaat ook weer (nieuwe) inhoud. Beide zijn dus wederzijds op elkaar betrokken. De kern in het proces van ‘sense making’ is dat betekenis wordt verleend en dat je die niet kunt afdwingen. Niet de zender, maar de ontvanger bepaalt de betekenis en daarmee de impact van een boodschap. In dat individuele proces van betekenisverlening wordt met verschillende snelheden de ‘vertaling’ gemaakt naar een nieuw gedragsrepertoire. Op basis hiervan beweren we dat organisaties veranderen in eenheden van één, individu voor individu. Door in interactie met elkaar betekenissen te delen, tegen elkaar aan te schuren, ontstaan gedeelde (denk)beelden (Homan, 2005). Op basis daarvan kunnen mensen hun relaties herijken en herinrichten. Uiteindelijk resulteert dit in nieuwe gedragspatronen.Ratio en emotie: een paar apart
Emoties staan niet hoog aangeschreven in ons op rationaliteit en efficiëntie gericht organisatiedenken. Ze worden niet zelden beschouwd als irrationele ballast. Recente literatuur laat echter zien dat dit een achterhaald standpunt is. Kotter – toch wel een ‘leading’- change goeroe – stelt in zijn boek The Heart of Change (2002) dat ‘analyseren, denken en veranderen’ minder krachtig is dan de verbinding tussen ‘zien, voelen en veranderen’. Zijn visie is: see, feel, change! We moeten dus én voelen én denken, doorlopend en tegelijkertijd. Dat schuurt heel
dicht aan tegen het vorige dilemma, dat het proces van betekenisverlening centraal stelt. Dat die balans tussen ratio en emotie lastig is, valt te begrijpen als we ons verdiepen in het ontstaan en het functioneren van ons brein. De basisstelling van onder andere Vroon in de Tranen van de krokodil (1989) is dat onze hersenen bestaan uit een losse federatie van drie systemen (hersenstam, limbisch systeem en neocortex) die elkaar amper begrijpen.
Zouden we in een documentaire de ontwikkeling van onze hersenen verfilmen, dan zou het eerste half uur het ontstaan van de hersenstam en de kleine hersenen laten zien. De volgende twintig minuten gaan over het ontstaan van het limbisch systeem. Ook dat deel van het brein ontwikkelt zich langzaam. Net voor het einde van de documentaire, in de laatste seconden (die gaan over de laatste honderdduizenden jaren), zien we de razendsnelle groei van de neocortex. Als overkokende melk schuimt en kolkt de neocortex over de rand. Hierdoor ontstonden drie op elkaar aangewezen systemen die moeten samenwerken, maar die te maken hebben met verschillende snelheden en onvoldoende onderlinge afstemming. In onze hersenen is sprake van voortdurende concurrentie tussen de drie systemen.
Het veranderkundig belang van dilemma’s ‘managen’
Veranderkundigen zijn met een fikse dosis zelfspot te zien als graalridders op zoek naar het antwoord op de vraag ‘Why do transformation efforts fail?’. In die queeste ontdekken we steeds meer waarom gedragsveranderingen zo lastig zijn. Omdat uit de comfortzone stappen veel gedoe in relaties oplevert, die emotioneel ongemakkelijk – zeg maar rustig heel onprettig – voelen. De comfortzone heet niets voor niets zo: zij voelt comfortabel. Veranderen leidt tot emotie en tegelijkertijd bepalen emoties hoe de verandering aankomt. Is er sprake van positief affect dan roepen we bij wijze van spreken: ‘Geef mij nu meer plezier!’ Positieve emoties zorgen voor meer actiebereidheid in vormen als samenwerken, meedenken en willen bijdragen. Is er daarentegen sprake van negatief affect dan vluchten we weg voor niet zelden veronderstelde angst en pijn. ‘Dat ga ik echt niet doen’, ‘ga weg met die verandering’, zijn dan veelvoorkomende reacties. Vechten of vluchten zijn gedragspatronen die daar sterk aan zijn gekoppeld. Dat doen we omdat we het liefst alles bij het oude houden. We constateren dan dat het veranderen alleen maar gedoe oplevert, en vallen weer snel terug in gedragspatronen die we kennen en die ons passen als een ‘oude jas’. Kortom, emoties genereren actiebereidheid; positief dan wel negatief.Plezier geven of angst vermijden
Eenzijdig, zwart-wit, provocerend, contraintuïtief of niet, het geeft wel te denken. Immers, veel van wat veranderkundigen doen is proberen te analyseren, te doordenken, te ordenen, te begrijpen, te structureren, en is daarmee…rationeel, allemaal babbelbox! Wat als verandermanagement een intentioneel (prescriptief ) vak is, maar ons gedrag voor 95% onbewust? Richt de intentionaliteit zich dan op de resterende 5%? Moeten we het daarmee doen? Emotionele reacties voorspellen, van onszelf en die van anderen, is lastig. Vooral omdat wij rationele redeneringen hanteren voor emotionele processen. Het kan niet anders, maar dat is als het ware de verkeerde volgorde! Voor veranderkundigen is dit cruciaal om te beseffen.
Om gedragsverandering op gang te brengen zijn (rationele) inhoudelijke ideeën en emotionele betekenisverlening cruciaal. Procesmatig moeten die gelijk opgaan. Het blijft een uitdaging om ‘na te denken’ over het ‘beïnvloeden’ van betekenissen. Waarschijnlijk niet alleen vanuit inhoud, maar ook of juist vanuit de emotie. We zijn op zoek naar interventies die passen in een bepaalde situatie die inhoud en betekenis, denken en gevoel verbinden. Interventies die ‘meer plezier geven’, dan wel ‘angst vermijden’. Die direct binnenkomen en het emotionele platform raken op een manier die verandering bevordert. Echter, hier stuiten we op een witte plek in de veranderkunde; ‘het groot werkvormen’-boek bevat maar weinig van
dit soort interventies. Zowel het omgaan met dilemma’s als de zoektocht naar passende interventies zijn de veranderkundige opgave voor de komende jaren…
