De oude manier waarop wij managen, werkt niet meer. Kunnen wij het ons dan veroorloven om te doen alsof dat wel zo is? Het 4Processenmodel geeft managers meer vaardigheden om richting te geven aan verandering.
De wereld verandert in rap tempo. De global economy en digitalisering verbinden alles en iedereen en dat creëert een steeds grotere onderlinge afhankelijkheid. We hebben te maken met een steeds sneller veranderende omgeving. Met name de digitale revolutie heeft ons als mens sneller veranderd dan de organisaties waarvoor wij werken en waarvan wij afhankelijk zijn. De oude manier waarop wij managen, werkt niet meer. Kunnen wij het ons dan veroorloven om te doen alsof dat wel zo is? Nee, lineair leidinggeven en een ‘one size fits all‘-benadering zijn definitief verleden tijd. Als organisatie – als manager – zul je antwoorden moeten vinden op veranderende situaties en nieuwe onzekerheden om je concurrentiepositie veilig te stellen.
Sociale innovatie belangrijker dan R&D
Uit onderzoek van de Erasmus Universiteit blijkt dat 25% van het innovatiesucces binnen Nederlandse organisaties wordt bepaald door technologische innovaties (R&D, ICT enz.) en 75% door slim managen en innovatief organiseren. Sociale innovatie is dus de belangrijkste succesfactor! Sociale innovatie kunnen we samenvatten als het ontwikkelen van nieuwe managementvaardigheden (dynamisch managen), het hanteren van flexibele organisatieprincipes (flexibel organiseren) en het realiseren van hoogwaardige arbeidsvormen (slimmer werken) om het concurrentievermogen en de productiviteit te verhogen. De rol van de manager en een dynamische stijl van managen zijn hierbij cruciaal.
Dynamisch Managen
Bij Dynamisch Managen gaat het om een continu bewustzijn van de veranderende omgeving en de bereidheid om daarin steeds op zoek te gaan naar verbetering. Dynamisch Managen resulteert dus in de wil om te veranderen. Niet puur omdat het moet, maar omdat het waardevol gevonden wordt. De werkwijze van Dynamisch Managen sluit aan op de theorie van Marco de Witte, docent verandermanagement verbonden aan de Faculteit Sociale Wetenschappen van de Erasmus Universiteit Rotterdam.
Hij zegt het volgende: de veranderingsgerichtheid van mensen wordt vergroot als managers tijdens interventies aandacht besteden aan twee niveaus:
- inhoud (denken, feiten, harde elementen);
- betekenis (voelen, betekenisgeving, zachte elementen).
Met andere woorden, het gaat er niet alleen om of je de strategie of de organisatie van werkprocessen inhoudelijk kunt overbrengen (denken). Het is van groot belang dat je aandacht hebt voor de betekenis van die strategie voor je medewerkers (voelen). De boodschap moet aansluiten bij hun persoonlijke belangen en waarden. Pas als medewerkers de boodschap begrijpen en zich er ook persoonlijk door voelen aangesproken, zullen zij zich betrokken tonen om het gewenste resultaat te behalen. Dan komt er beweging en de wil om te veranderen. Managers spelen daarin een bepalende rol.
4Processenmodel
Het 4Processenmodel is een pragmatisch model om Dynamisch Managen vorm te geven. Het begeleidt managers om zelf verandergerichtheid bij medewerkers te genereren. Het is opgebouwd uit vier kwadranten: de mens versus organisatie en intern versus extern.
- Intern: gericht op eigen organisatie (processen)
- Extern: gericht op buitenwereld (externe ontwikkelingen)
- Organisatie: gericht op organisatiedoelen (harde elementen)
- Mens: gericht op menskant van samenwerken (zachte elementen)
Organisatie/intern – perspectief bieden
Perspectief bieden gaat om het stevig neerzetten van je visie. Om uitdragen waar je naar toe wilt, waarom dat belangrijk is en wat je hierin van je mensen verwacht. Doe dit op een bevlogen manier en maak de vertaalslag naar de operationele resultaten. Zet dit scherp neer en daag uit om te komen tot dialoog, in alle lagen van de organisatie. Op deze manier stimuleer je verbinding en betrokkenheid. Laat vooral ook zien wat de missie en visie betekenen voor de medewerkers, wat hun perspectieven zijn. Zo maak je een grote organisatie klein en overzichtelijk. De medewerker heeft inzicht in de focus van het management, begrijpt wat er daarin van hem verwacht wordt. Je creëert draagvlak.
Organisatie/extern – context vergroten
Kijk eerst naar buiten: wat zijn de belangrijkste trends en ontwikkelingen? Hoe houd je als organisatie aansluiting bij deze trends en dus bij de wensen en verwachtingen van de klant? Hierna bepaal je opnieuw je eigen positie en leg je de verbinding naar je producten en diensten. In dit kwadrant draait het om het vergroten van het bewustzijn van je medewerkers van deze context. Maak voor je medewerkers concreet waar je als bedrijf staat (in de benchmark), wat je onderscheidend vermogen is, wat je kwetsbaarheden en verbetermogelijkheden zijn. Wat betekent dit voor de organisatie en wat voor de medewerker? Bespreek het. Door het referentiekader te verbreden, vergroot je het begrip voor de keuzes die het management maakt. Het stimuleert het bewustzijn bij managers en medewerkers dat externe veranderingen ook gevolgen hebben voor de interne organisatie.
Mens/extern – partnerschappen
De kern van sociale innovatie is het organiseren van succesvolle samenwerking: partnerschappen. Zoek als manager naar mensen en organisaties (binnen en buiten) met gezamenlijke belangen en maak deze zichtbaar. Creëer een netwerk van mensen die met dezelfde gedrevenheid het beoogde doel nastreven. Leer je relaties écht kennen, elkaars persoonlijkheid en kwaliteiten, elkaars grappen en grollen. Pas als er sprake is van een grote mate van vertrouwen, wederkerigheid en afhankelijkheid, werk je aan onderlinge loyaliteit die je gezamenlijke concurrentiepositie versterkt. Je hebt de ander nodig om succesvol te zijn. Binnen de eigen organisatie is het belangrijk je eigen managers en medewerkers helder in positie te brengen, zodat hun rol duidelijk is en zij daarin geaccepteerd worden. Geef hen de ruimte om deze rol te vervullen. Tenslotte zijn zij de change agents voor je organisatie.
Mens/intern – profilering
Hier gaat het om de profilering van de manager. Hoe zorg je er als manager voor dat je authentiek bent in je presentatie en dat je verhaal congruent is met je uitstraling en je handelen? Hier wordt gevraagd kritisch naar jezelf te kijken. Hoe kom je over op anderen? Hoe krijg je de mensen om je heen mee om het beoogde doel te bereiken? Dit kwadrant vraagt om jezelf te laten zien. Profileren is niet alleen vertellen waar je voor staat, maar ook zorgen dat jouw verhaal op de agenda komt van de mensen om je heen. Durf vragen te stellen en mensen erbij te betrekken. Zodat zij jou gaan helpen om het gewenste resultaat te boeken. Het verhaal moet niet alleen feitelijk kloppen, maar het moet ook aanspreken en relevant zijn voor de context waarin de medewerker of de manager opereert. Pas dan ontstaat draagvlak. Want wat is een leider zonder volgers? De opdracht in dit kwadrant is voor managers: creëer je volgers.
Conclusies
De centrale vragen waren: welke managementvaardigheden zijn nodig om veranderingsgerichtheid en ondernemendheid te creëren, en hoe doen we dat? Met de opgedane inzichten kunnen we een drietal conclusies trekken:
- De resultaten van de interviews suggereren dat er acht managementvaardigheden nodig zijn om Dynamisch Managen in de praktijk te brengen.
- Deze acht vaardigheden zijn congruent met het Basismodel Veranderen van Marco de Witte; de helft ervan valt onder denken/inhoud en de andere helft onder voelen/betekenis.
- Deze vaardigheden komen ook overeen met de uitdagingen die naar voren komen in de vier kwadranten van het 4Processenmodel.
Deze drie conclusies kunnen we als volgt samenvatten:
Een interessante observatie is de sterke onderlinge samenhang tussen de resultaten van de interviews, het Basismodel Veranderen van De Witte en ons 4Processenmodel, die alle drie onder verschillende omstandigheden tot stand zijn gekomen. Wij zien deze samenhang dan ook als een conceptuele validering van het 4Processenmodel, en vermoeden daarom dat dit model een bijdrage kan leveren aan het bredere gesprek in de maatschappij over Dynamisch Managen. Hoewel dit model zeker niet het enige model is dat een dergelijke bijdrage kan leveren, lijkt het te voldoen aan een aantrekkelijke combinatie van eigenschappen: het is conceptueel sterk genoeg om aan de theorie en/ of onderzoek te toetsen en praktisch genoeg voor managers om in hun dagelijkse praktijk van waarde te kunnen zijn. Vanzelfsprekend moet het model aan onderzoek blootgesteld worden om het verder te verfijnen en claims van validiteit empirisch te kunnen ondersteunen. Maar het moet ook gezegd dat het succes waarmee dit model nu al in de praktijk wordt toegepast op zichzelf ook een stuk validering is. De resultaten van dit artikel voegen hier vooralsnog alleen maar aan toe.
Meer informatie over dit onderzoek staat op Subliemondernemen.nl
Door: Pieter Schendstok en Helga Janssen – oprichters van Subliem Ondernemen.
Bron: Management Executive
