De 190 pagina’s van dit boek over verandermanagement zijn verdeeld over acht hoofdstukken van net zo veel auteurs die een aantal centrale thema’s in verandermanagement behandelen.
Die thema’s zijn onder meer: leider in verandering; diagnosticeren; interveniëren draagvlak creëren en omgaan met weerstand. De acht hoofdstukken zijn een selectie uit de twintig audio-cd’s die een kleine tien jaar geleden zijn verschenen in De Verandermanagementbox (die nog steeds verkrijgbaar is) en bewerkt zijn. De lezer krijgt van geen van de auteurs DE aanpak aangeboden, want zoals Boonstra stelt, er is geen beste manier van veranderen. Het kiezen van een passende veranderstrategie is volgens hem een kwestie van wikken en wegen. Een zevental vragen kunnen daarbij behulpzaam zijn, zoals wat maakt dat de veranderingen geslaagd of mislukt zijn en wat is de context waarin de verandering zich afspeelt? Boonstra beschrijft zes veranderstrategieën waaronder de machtsstrategie, de leerstrategie, de planmatige strategie en de ontwikkelstrategie. Deze strategieën schuren een beetje tegen de onderverdeling in vijf kleuren van Vermaak en Caluwé aan. Vermaak geeft in zijn hoofdstuk een compacte samenvatting van de verandertaal die bekend geworden is als het ‘kleurendenken’, ontwikkeld door Vermaak samen met De Caluwé. Zij plaatsen contrasterende veranderstrategieën naast elkaar als afspiegeling van wat er in de praktijk en in de literatuur te koop is. Naast de vijf bekende kleuren introduceert Vermaak nog twee andere kleuren of ‘nevenbenaderingen’: staaldruk (veranderen op basis van macht en dwang) en zilverdruk (vertrouwen op de voorzienigheid). Diagnoses sturen de veranderingen. Drie veel voorkomende valkuilen bij het stellen van de diagnose zijn volgens Vermaak: deze gewoon overslaan; ‘enkelvoudig waarnemen’ (je kijkt niet verder dan je eigen voorkeuren) en de diagnose niet als een interventie zien. Het diagnosticeren van organisaties is zelfs het centrale thema bij van Es. Hij gebruikt de verhelderende filmmetafoor om de theorie te beschrijven. Hij helpt de lezer op pad met een veelheid aan rijtjes, zoals zes vragen over de branche waar het vaagstuk zich afspeelt, zes vragen voor het in kaart brengen van de stakeholders, zes attentiepunten over de professionele afwegingen van de veranderaar en acht diagnosemethoden. Het onderwerp interveniëren komt aan bod in het hoofdstuk van De Caluwé. Hij onderkent vier soorten interventies (gericht op individuen, op groepen, op de organisatie en op de samenwerking). Bij het beschrijven van interventies bouwt hij door op het eerdergenoemde kleurendenken en beschrijft per kleur enkele interventies. En de kans bestaat dat er weerstand ontstaat als gevolg van de interventies. Bennebroek Gravenhorst geeft een aantal suggesties hoe daarnaar te kijken en mee om te gaan. Hij stelt voor niet langer te praten over ‘weerstand tegen veranderingen’ maar ‘weerstand als gevolg van veranderingen’. Dat laatste maakt dat je op zoek gaat naar de achtergronden. Een mogelijke oplossing om de acceptatie van de nieuwe situatie te vergroten beschrijft Wierdsma. Hij neemt aan dat medewerkers zich sneller zullen committeren aan een verandering als ze weten dat het tijdelijk is, dat de nieuwe situatie herzien kan worden. Vandaar de term ‘Tijdelijk Werkbare Overeenstemming’ (TWO). Van Wierdsma is ook de term ‘Plek der Moeite’ afkomstig. Daarmee doelt hij op het gebied dat ontstaat als oude betekenissen ter discussie staan terwijl er nog geen nieuwe betekenissen voorhanden zijn die ordening bieden. Mensen mijden die plek liever, want het is er eigenlijk onveilig. En daar komt dan de rol van leiding om de hoek kijken. Den Hartog is van mening het geven van duidelijkheid en veiligheid een eerste taak van elke leidinggevende is. Ze ziet de leider als iemand die stabiliteit biedt. Wierdsma stelt verder dat de leider moet kunnen balanceren met twee met elkaar strijdige eisen: ‘ondersteunen’ en ‘uitdagen’.
Voor de lezer die verwacht dat de acht auteurs een gedeelde visie op veranderen opleveren, zal het boek een lichte teleurstelling zijn. Die ontbreekt namelijk. De lezer die goed is ingevoerd in de veranderkundige literatuur zal veel herkennen en vermoedelijk weinig nieuwe inzichten opdoen. Degene die op zoek is naar een compact overzicht van het veranderkundig denken komt in Perspectieven op veranderen aan zijn trekken.
Rudy Kor (1953) is Groninger, organisatieadviseur en auteur van diverse managementboeken. Als senior-partner, is hij werkzaam bij het organisatieadviesbureau Twynstra Gudde.
