artikel

‘Game of Thrones houdt leiders een spiegel voor’

Verandermanagement

Leiders moeten hun rol en invloed niet overschatten. Daarvoor zijn organisaties véél te complex en divers. Dat stelt bioloog, consultant en wetenschapper Gerda van Dijk, een van de sprekers op het komende Jaarcongres Verandermanagement. ‘Oorzaak-gevolgredenaties hebben geen enkele zin. Je moet altijd circulair naar een systeem kijken.’

‘Game of Thrones houdt leiders een spiegel voor’

Is het besturen van organisaties maakbaar en meetbaar? Zijn ze daardoor relatief makkelijk te besturen? Gezien de populariteit en het wijdverbreide gebruik binnen organisaties van dashboards, kpi’s en ander meetinstrumentarium zou je het bijna denken. Maar niets is minder waar, betoogt bioloog Gerda van Dijk. Volgens deze wetenschapper en managementadviseur moet je organisaties bekijken vanuit ecologisch perspectief. Dan wordt snel duidelijk dat je uit moet gaan van diversiteit en complexiteit. En ja, dat zijn ingewikkelde variabelen die ervoor zorgen dat je als leider wel secuur kunt plannen, maar dat dat weinig zin heeft. Want hoe krijg je grip op diversiteit en complexiteit? En dus kan je maar beter stoppen met het zoeken naar dé oplossing, hét plan of hét antwoord, stelt Van Dijk. Ze pleit er dan ook voor om organisaties te beschouwen als ecosystemen, als ‘levende configuraties’ waarbinnen de dynamiek nooit stilstaat. Deze opvatting van een organisatie als ecosysteem is de laatste jaren flink ingeburgerd, toch? ‘Ja, het is opeens een management buzzword geworden. Op zich prima. Maar de meeste mensen leggen het verkeerd uit, komen niet verder dan de opvatting “dat alles met alles samenhangt”. Eerlijk gezegd vind ik dat mateloos irritant.’ Want dat leidt vaak tot simpel redeneren in de trant van oorzaak-gevolg, en dat is volgens Van Dijk tamelijk zinloos. ‘Dat hebben we in de biologie decennia geleden al afgezworen. Je moet altijd circulair naar een systeem kijken, en dat is voor organisaties niet anders.’

Heel systeem in de war

Van Dijk is van huis uit aquatisch ecoloog. Ze promoveerde in 1991 en werkte daarna onder meer bij het RIVM. Ze deed onderzoek naar de effecten van landgebruik en lozingen van toxische stoffen op het functioneren van aquatische ecosystemen, denk aan meren en rivieren. Dat werk vond ze inhoudelijk interessant, maar ze raakte vooral gefascineerd door de dynamiek die ze om zich heen zag, hoe mensen binnen de organisatie functioneerden ten opzichte van elkaar: ‘Als ik met collega’s apart praatte, wisten ze ieder voor zich heel goed wat er binnen de organisatie zou moeten gebeuren. Maar dat gebeurde niet. Want zodra ze bij elkaar gingen zitten, ontstond er een dynamiek waardoor de groep, en daarmee de organisatie, een hele andere kant opging. Dat is de link met mijn achtergrond als bioloog: één enkele interventie kan ervoor zorgen dat een heel systeem in de war raakt!’ Die ontluikende interesse in hoe organisaties werken zorgde ervoor dat ze in 1996 een radicale overstap maakte naar het adviesvak, en startte als management consultant bij de Galan Groep.

CV Gerda van Dijk

Aquatisch ecoloog Gerda van Dijk promoveerde in 1991 aan de Wageningen Universiteit en werkte tot 1996 als Hoofd Afdeling Aquatische Ecologie bij het RIVM. Daarna werd ze consultant bij de Galan Groep. Sindsdien combineert ze haar consultancywerk met (gast)docentschappen bij diverse universiteiten en opleidingsinstituten. Zo was ze van 2007 tot 2013 verbonden aan Tias als Academic Director van de Executive Master Public Management en Directeur van het Leadership Development Centre. In 2013 werd ze benoemd tot hoogleraar’Organisatie Ecologie’ aan de School for Humanities, Tilburg University. In datzelfde jaar werd ze directeur van het Zijlstra Center for Public Control, Governance & Leadership, aan de School for Business and Economics; dit is onderdeel van de Amsterdamse Vrije Universiteit, waar ze in 2016 werd benoemd tot hoogleraar ’Publiek Leiderschap’.

Lessen van de Game of Thrones

Van Dijk is sindsdien altijd gefascineerd geweest door leiderschap. Hoe kan het toch dat weldenkende, hoogopgeleide leiders besturen vanuit reflexen, en niet vanuit reflectie? Dat is de rode draad van haar bijdrage tijdens het komende Jaarcongres Verandermanagement, op 7 december in de Arnhemse Burgers’ Zoo. Aan de hand van de Amerikaanse serie Game of Thrones (‘daar ben ik dankzij mijn dochter verslingerd aan geraakt’) wil ze laten zien wat er gebeurt als leiders vanuit reflexen handelen; als zij zich laten meeslepen door dagelijkse hectiek en hypes. Zoals in de roemruchte HBO-serie waarin zeven families strijden om de macht. ‘Game of Thrones houdt ons een spiegel voor van een spel om de troon, om de macht. Daarbij komen de actuele leiderschapsthema’s voor publieke leiders aan de orde, namelijk: de complexiteit van het speelveld waarbinnen de publieke leider opereert en wat leidt tot het einde van de leider als held, de onmogelijkheid om te plannen en de onvoorspelbaarheid van macht’, zegt Van Dijk.

Eén enkele interventie kan ervoor zorgen dat een heel systeem in de war raakt

Pff, ik ben dus niet gek

De kiem van de stress waar veel managers mee worstelen, zit ‘m volgens Van Dijk in de basisgedachte dat ze datgene waar ze voor zijn aangesteld, kunnen beheersen. Vergeet ’t maar, niets is minder waar, aldus Van Dijk. Is dat geen nare boodschap? ‘Je zou zeggen van wel. Maar bij nader inzien is het voor veel leiders, merk ik ook in mijn adviespraktijk, juist een heel bevrijdende boodschap. Dan reageren ze van: o, ik ben dus niet gek, en zeker niet de enige bestuurder bij wie de planning niet gehaald wordt. Vergeet niet dat veel veranderingen binnen een organisatie helemaal niet plaatsvinden dankzij, maar ondanks de manager.’

Van Dijk, onder meer hoogleraar Publiek Leiderschap aan de VU, maakt daarbij een onderscheid tussen private en publieke leiders. ‘Voor die laatste groep is het nog lastiger omdat zij te maken met zowel een politieke als publieke dimensie: een samenleving die overal wat van vindt, en die dat via social media vandaag de dag heel snel en massaal kan laten weten.’ Ze wijst erop dat juist ook in het publieke domein driftig gebruik wordt gemaakt van spreadsheets, kpi’s, dashboards et cetera. Meten is weten, gissen is missen, nietwaar?

Terug naar de bedoeling

Al in de jaren tachtig veroverde het neoliberalisme langzaam maar zeker het publieke domein, schetste Van Dijk in haar rede, die ze dit voorjaar uitsprak bij de aanvaarding van haar ambt als hoogleraar Publiek Leiderschap, aan de Amsterdamse VU. Iedere burger werd -in het decennium van politiek leiders als

Veel veranderingen binnen een organisatie vinden niet plaats dankzij, maar ondanks de manager

Lubbers, Reagan en Thatcher – zélf verantwoordelijk geacht voor zijn eigen succes of falen. Zelfredzaamheid en het streven naar efficiency, daar ging het om. De overheid zette publieke organisaties ‘op afstand’. En de leiders van die organisaties gingen vanuit een sterk bedrijfskundig perspectief werken. Waarbij het beheersen, regelen en controleren van de activiteiten op basis van regels en prestatie-indicatoren de boventoon voerde. ‘Maar naarmate de tekortkomingen hiervan naar voren kwamen, is de weerstand tegen deze systemen en planningen toegenomen. Er ontstond een roep om terug te gaan naar de menselijke waarden, naar de bedoeling achter de regels en de systemen.’ De slinger ging weer de andere kant op. En dus streven bijvoorbeeld zorginstellingen nu naar een wat losser keurslijf voor hun medewerkers en formuleren ze hardop wat voor hen het leveren van ‘Goede Zorg’ betekent. Managers willen weer ‘terug naar de bedoeling’.

Narcisten en psychopaten

Aan wetenschappers als Manfred Kets de Vries danken we het inzicht dat er een bovengemiddeld aantal narcisten en psychopaten onder CEO’s te vinden is. Geldt dat ook voor publieke leiders? Van Dijk: ‘Natuurlijk, daar kennen we inmiddels heel wat voorbeelden van. Wethouder Jos van Rey die zich in Roermond gedroeg als Zonnekoning. De baas van woningcorporatie Rochdale die rondreed in een Maserati en veroordeeld werd wegens fraude. En zo zijn er nog wel een paar.’ Ze wijst op wetenschappelijk onderzoek naar destructief leiderschap: ‘the dark side of leadership’. ‘Divers onderzoek heeft aangetoond dat we in de top van organisaties relatief veel corporate psychopathisch gedrag vinden. Destructief leiderschap staat nooit alleen maar is een toxische combinatie van een destructieve leider, te volgzame volgers en een ongezonde organisatiecultuur.’

Een krachtenveld van botsende logica’s

Jaarcongres Verandermanagement

Jaarcongres Verandermanagement

Deze tegentrend is wel weer wennen voor managers, gewend als ze waren geraakt aan het gemak van cijfers en regels. Van Dijk: ‘Achter regels kun je je verschuilen. En als je de cijfers maar op orde hebt, ben je klaar. Het is veel moeilijker om rond de tafel te gaan en met de medewerkers vast te stellen wat voor soort organisatie je samen wilt zijn.’ Gevraagd naar hoe publieke bestuurders daar mee worstelen, vertelt Van Dijk over de ‘Reflectiekamer voor Bestuurders’ van het Zijlstra Center. Dit is een ‘ontmoetingsplaats voor wetenschap en praktijk’, waar ze directeur van is (zie kader 1). ‘Hier reflecteren bestuurders van (semi-) publieke organisaties uit diverse domeinen. Denk aan de rijksoverheid, decentrale overheden, zorg, onderwijs, woningcorporaties en rechtspraak. Iedereen praat in deze vrije ruimte heel open, ook over de invulling van leiderschap. Opmerkelijk is dat deze bestuurders het erover eens zijn dat zij moeten opereren onder een verstikkende deken van administratie en regels. Tegelijk zien ze dat, als er een incident is, publieke bestuurders reageren vanuit een reflex. Of, zoals ze het zelf formuleerden: “Voor ons gelden nu de risico’s van de markt, zonder de vrijheid van de markt én er geldt de bureaucratie van de overheid, maar dan zonder de zekerheid van de overheid”.

‘Kortom, de publieke leider opereert in een krachtenveld van botsende logica’s dat weinig antwoorden, weinig comfort biedt.’ Geldt die reflex-boven-reflectie-houding eigenlijk ook voor de academische wereld, waarbinnen Van Dijk de nodige werkervaring heeft? ‘O, zeker. Een universiteit behoort een academische vrijplaats te zijn waar je onderzoek kunt doen en mensen kritisch kunnen denken, vragen stellen, daar zijn we het allemaal wel over eens. Maar daar is weinig plaats meer voor. Want de praktijk is totaal anders: bestuurders en wetenschappers worden gedreven door resp. studentenaantallen, bepalend voor de financiering, en door de noodzaak om simpelweg zoveel mogelijk academische publicaties te scoren. Dáár worden ze immers op afgerekend. Zo zie je maar weer: je krijgt waar je op stuurt.’

Door: Paul Groothengel, freelance journalist

Reageer op dit artikel