artikel

Rebelse praktijken: hoe je een bedrijfsdoel creëert en je organisatie daarop afstemt

Verandermanagement

Wij zijn ervan overtuigd dat iedereen, en elke organisatie, profijt kan hebben van een inspirerend doel. En als je niet al een inspirerend doel hebt, willen we je sterk aanraden serieus werk te maken van het definiëren ervan. Dit hoeft niet per se een bedrijfsbrede inspanning te zijn. Je kunt eerst gaan pionieren binnen je eigen team, je afdeling of divisie.

Rebelse praktijken: hoe je een bedrijfsdoel creëert en je organisatie daarop afstemt

Helaas is de term doelpurpose – tegenwoordig teveel een business buzzword geworden. Dus laten we eerst definiëren wat we bedoelen met een doel. Allereerst, hoewel we het hebben over een doel, hadden we het ook een missie (mission statement), het waarom (why) of de bestaansreden kunnen noemen. Maar hoe je het ook wilt noemen, het moet uitdrukken waarom het bedrijf, de afdeling of het team bestaat, dat wil zeggen, waarom het door de wereld gemist zou worden als het niet zou bestaan.

Waarom zou je?

In veel traditionele organisaties is er heel veel werk dat niet noodzakelijkerwijs bijdraagt aan het doel van de organisatie. Denk aan de talloze rapporten en vergaderingen die geen duidelijke functie hebben, behalve dat ze bazen een vals gevoel van controle geven. Deze activiteiten vergen een aanzienlijke hoeveelheid tijd van werknemers, maar voegen vaak geen echte waarde toe voor de klant of cliënt. Vooruitstrevende organisaties schrappen al dit soort activiteiten, tenzij ze duidelijk het doel ondersteunen.

De Oticon case

Bucket list held Lars Kolind beschrijft in zijn boek ‘The Second Cycle’ het enorme effect van de verandering van het mission statement bij het Deense gehoorapparatenbedrijf Oticon, van: “Leiders in hoortechnologie” in: “Mensen helpen te leven zoals zij willen, met het gehoor dat ze hebben”.

Lars: “Het herdefiniëren van de missie van Oticon maakte een belangrijk verschil. Vooral omdat we dit nieuwe mission statement en de nieuwe focus op de klant gebruikten als leidraad voor een broodnodige inkrimping van het hoofdkantoor.

Ik ben persoonlijk elke afdeling op het hoofdkantoor afgegaan om te achterhalen op welke manier de afdelingsleden bijdroegen aan ofwel het blij maken van gebruikers ofwel het ondersteunen van het werk van onze klanten. Uiteraard pasten sommige afdelingen niet in dat malletje (bijvoorbeeld de boekhouders), maar veel andere afdelingsleden waren eenvoudigweg niet in staat een fatsoenlijke link te leggen tussen hun werk en blije, tevreden gebruikers of klanten. Deze afdelingen werden gesloten.

Dit had twee effecten. Ten eerste, toen het verhaal de ronde deed, werden de overblijvende afdelingen al heel snel uiterst relevant voor klanten en gebruikers. Ten tweede konden medewerkers die niet werden ontslagen worden overgeplaatst naar functies die echte waarde toevoegden. Uiteindelijk is het medewerkersbestand met zo’n 10 procent ingekrompen, begonnen de verkopen te stijgen en werd het bedrijf weer winstgevend.”

Doel als organisatiekompas

Jaarcongres Verandermanagement

Jaarcongres Verandermanagement

Een inspirerend doel moet dienen als organisatiekompas (of “Poolster”) voor gedrag en besluitvorming. Het is de gemeenschappelijke zaak waar iedereen in de organisatie zich voor inzet. Hoe verloren, in de war of gefrustreerd iemand zich op een bepaalde dag ook mag voelen, het inspirerende doel moet er altijd zijn om hem (haar) de juiste richting te wijzen. Het moet de focus bieden voor alles wat het bedrijf moet doen, zelfs als iemand verzuipt in de details van de dagelijkse dingen. Het moet hem helpen op het grotere plaatje te focussen en het moet hem helpen de echte prioriteiten in het werk helder te krijgen.

Dankzij het doel kunnen werknemers in alternatieve en meer flexibele structuren werken, zoals netwerken of teams. Een inspirerend doel is cruciaal om binnen zulke niet-hiërarchische structuren te opereren, omdat mensen in deze structuren zelf moeten nadenken en moeten weten hoe ze het beste waarde kunnen toevoegen aan de organisatie.

Hoe doe je dat?

Betrek iedereen erbij

Als je besluit het doel van je organisatie opnieuw te definiëren, zorg dan dat je daar zoveel mogelijk mensen bij betrekt. Zoals met alles wat je doet, hoe meer je werknemers in het proces betrekt, des te sterker zullen zij de uitkomst ondersteunen. Vraag om feedback en pas het doel vervolgens aan. Op deze manier wordt het doel echt van iedereen, van hoog tot laag. In ons recente advieswerk hebben we gezien hoe onvoorstelbaar krachtig het werkt als je mensen de kans biedt volledig deel te nemen aan het creëren van iets unieks en speciaals voor de organisatie.

Doe het alleen als je het ook echt gaat gebruiken

Doe geen moeite om een doel te creëren of te herdefiniëren als je niet van plan bent het te gaan gebruiken. We zijn ervan overtuigd dat het erger is om een doel te creëren of te herdefiniëren en het daarna niet te gebruiken, dan om helemaal geen doel te hebben. Het creëren van een doel is een serieuze exercitie en vergt, als het goed wordt gedaan, behoorlijk veel tijd en moeite van de organisatie en haar mensen. Op het moment dat mensen beseffen dat hun inspanningen niet serieus worden genomen haken ze af – in plaats van het meer-betrokken effect dat je wilt bereiken!

Gebruik het dagelijks

Als de organisatie eenmaal haar doel heeft gecreëerd of geherdefinieerd, is het tijd om dit elke dag te laten zien. Vanaf dat moment moet het inspirerende doel de algemene leidraad zijn voor alles wat het bedrijf doet. Het moet de gemeenschappelijke richting zijn van leiders, werknemers en externe stakeholders. Elke nieuwe verandering, nieuwe richting, nieuwe innovatie, nieuw product of nieuwe dienst moet er op een of andere manier aan bijdragen dat het organisatiedoel dichterbij komt. Het inspirerende doel moet daarom het centrale focuspunt zijn van alle communicatie, zowel intern als extern. Als een bepaalde verandering de organisatie niet dichterbij haar doel brengt, moet het als een waardeloze inspanning worden beschouwd.

Ari Weinzweig, nog een held van onze Bucket list, leert ons in ‘Building a Great Business’, dat je doel naleven geen raketwetenschap is. Hij brengt voortdurend het doel van zijn organisatie tot leven, volgens deze drie eenvoudige principes:

  1. Leer het (aan anderen)
    “Steeds opnieuw. Het is opgenomen in bijna alle documenten en programma’s. Ieder van ons ziet elke dag het idee van de missie en denkt erover na.”
  2. Praat erover
    “Het moet aan de orde komen in alledaagse businessgesprekken op vrijwel elk niveau in de organisatie. In planningsvergaderingen, in projectmanagement, in klaagsessies in de pauze.”
  3. Doe het
    “Maak het een onderdeel van het dagelijks leven. Je moet denken: Nou, jeetje, ik doe dat elke dag. Wees bereid om het te realiseren.”

Een tool, niet de ultieme oplossing

Een inspirerend doel kan een krachtige tool zijn voor elke organisatie. Niets meer en niets minder. Het is niet de ultieme oplossing voor alle organisatieproblemen en issues. Maar als het doel goed is gecreëerd of opnieuw gedefinieerd, kan het een organisatie onderscheiden van andere organisaties. Het heeft absoluut de kracht om een echt verschil te maken!

Door: Joost Minnaar, Pim de Morree, Freek Ronner en Catelijne Bexkens

Joost Minnaar, Pim de Morree, Freek Ronner en Catelijne Bexkens, bekend als “The Corporate Rebels”, zijn op een missie om werk leuker te maken. Ze hebben hun frustrerende, corporate banen opgezegd en reizen de hele aardbol af om ‘s werelds meest inspirerende organisaties te bezoeken. Terwijl ze hun beroemde Bucket List afvinken, delen ze alles wat ze leren.  Verschenen in: NY Times, Forbes, HuffPost, Guardian, BBC. Opgenomen in de lijst van “Top 30 Emergent Management Thinkers” en genomineerd voor de “Thinkers50 Breakthrough Idea Award”.

Reageer op dit artikel