Veranderen van mensen kan niet als de (destructieve) effecten van gedrag onbesproken blijven

Als het in mijn studie (jaren 70 van de vorige eeuw) over het veranderen van organisaties ging was het boek van Bennis Benne and Chin ‘The planning of Change’ een van de standaardwerken. De auteurs hadden toen weinig concurrentie, want het vak van veranderkunde was nog in opkomst. Hoe anders is het de laatste decennia. Het wordt op universiteiten onderwezen en er zijn ontelbare masterclasses, seminars en boeken. Boeken zoals het recent verschenen boek van Ten Have c.s. ‘Verandermanagement Veranderd’ maar ook in boeken als ‘Who Stole my cheese’ of bij een ander verhalend boek ‘Onze ijsberg smelt’ waarin de zeven principes van veranderen door John Kotter op speelse wijze worden uitgelegd.

Op zoek naar nieuwe inzichten, inspiratie en wijsheid toog ik naar het door de uitgever Management Impact georganiseerde ‘Jaarcongres Verandermanagement 2018’. Enkele indrukken die ik over de wondere wereld van de veranderkunde heb opgedaan volgen hieronder. De eerste spreker, en dagvoorzitter, was de antropologe Jitske Kramer, bekend van boeken als ‘De Corporate tribe’ en ‘Building tribes’. Ze had een mooie opvatting over de kern van de antropologie: we maken vertrouwd wat vreemd is en vreemd wat vertrouwd is. Misschien is dit ook wel één van basisvaardigheden van de goede veranderaar: mensen helpen om op een andere manier naar hun ‘werkelijkheid’ te kijken. Kramer deed een oproep om minder te vergaderen en meer rondom kampvuren te gaan zitten, want daar vinden volgens haar de echte gesprekken plaats. En in deze gesprekken wordt samen betekenis aan gebeurtenissen geven. En voor deze planmatige denker die ik ben, was er veel relativering van het nut van afspraken en tijd. Zo moet ik nog even kauwen op een citaat van Kramer: als je een vergadering begint als iedereen er is, dan is iedereen op tijd.

Verwaarloosde organisaties

Joost Kampen, adviseur, auteur en wetenschapper (bekend van boeken als ‘Verwaarloosde organisaties’ en ‘Leren interveniëren in verwaarloosde organisaties’) nam ons mee in de somber makende wereld van verwaarloosde organisaties. Waar in een gezonde organisatie er altijd een combinatie van aandacht en structuur aanwezig is, ontstaat verwaarlozing bijna altijd uit een mengsel van destructieve organisatieontwikkeling, destructief leiderschap en destructief medewerkersgedrag. Probleemgedrag van medewerkers ontstaat en/of uit onvermogen en slim afweergedrag (zoals liegen, schijnaanpassing en ontkennen van verantwoordelijkheid). Ik dacht dat medewerkers in verwaarloosde organisaties vaak alleen zijn, maar hij stelde dat in een verwaarloosde organisatie de verbinding van medewerkers met de organisatie wel afwezig is, maar er bestaat wel een verbinding met lotgenoten. In deze organisaties vinden medewerkers het legitiem om het gebrek aan aandacht te compenseren door wat te rommelen met tijd, geld en met het niet helemaal legitieme gebruik van bedrijfsmiddelen. Zijn stelling is dat interventies in een verwaarloosde organisatie altijd moeten beginnen met het bieden van structuur, door het begrenzen van het gedrag van medewerkers. Dat kan alleen maar door te werken vanuit kleine stapjes en door aan te sluiten bij de ‘zone van de naastgelegen ontwikkeling’ (een term van Lev Vygotsky). Als de bestaande competenties beperkt zijn, zoals in veel verwaarloosde organisaties het geval is, dan moet de veranderaar de verandering niet al te hoog inzetten, en als de competenties voldoende zijn moet hij juist hoog in zetten.

Zone van naastgelegen ontwikkeling

Gabriël Anthonio, bestuurder en wetenschapper (onder meer bekend van zijn boek ‘Het Zwitserse zakmes van de leider’) koppelde veranderen en leiderschap aan elkaar. Volgens hem gaat het bij leiderschap over het bewust invloed uitoefenen, doen wat nu helpt en jezelf ontwikkelen. Ook hij heeft het over de ‘zone van de naastgelegen ontwikkeling. Hij illustreert dit principe aan de hand van zijn pogingen om zijn zoon te leren zwemmen. Uit bezorgdheid wordt zijn zoon met zwembandjes zo goed ingepakt dat hij lijkt op een Michelinmannetje. Dobberen lukt prima, maar actief zwemmen minder want hij hoeft niks te doen om te blijven drijven. Na een paar keer zwemmen adviseert de badjuf om hem een zwemkraag om te doen, hij kan daarmee niet verdrinken maar moet wel bewegen om geen water in de neus te krijgen. Zo help je iemand van veiligheid (die op den duur afhankelijkheid creëert) naar meer autonomie. Zijn oproep: eigenlijk zouden chefs sommige medewerkers moeten aanbieden om even hun zwembandje te zijn. Volgens Anthonio is het voor leiders belangrijk dat ze zich bewust zijn van hun eigen waarden. Als je die niet kent dan wordt je volgens hem onderdeel van de plannen van anderen. Organisaties veranderen moeilijk omdat ze vaak lijden aan ‘beleid obesitas’, die belemmeren het in actie komen. Vandaar zijn opvatting: Het leven verandert niet door vergezichten maar door mensen die wat gaan doen.

Wat is gedrag?

Een van mijn ‘mee-nemers’ van de laatste spreker van de dag, Ben Tiggelaar (onder meer bekend van zijn boeken Denken, Durven en Doen, De ladder) is dat gedrag alles is wat je kunt voordoen en nadoen. Zo eenvoudig om te zeggen, zo moeilijk om het bij veranderingen in te vullen, probeer bijvoorbeeld ‘klantgericht gedrag’ maar eens op deze wijze te concretiseren! Tiggelaar stelt dat ons gedrag gestuurd wordt door onze capaciteiten, de omgeving en onze motivatie. En dat je dus bij veranderingen aandacht moet besteden aan alle drie. Uit onderzoek blijkt, volgens Tiggelaar, dat veranderen zo moeilijk is omdat ons onbewust automatische systeem zich verzet tegen verandering. En vaak moet je bij veranderingen eerste iets opgeven voordat er wat te winnen valt. Maar ons ons brein is juist ingericht op het tegengaan van verlies. Veranderen is ook moeilijk als de omgeving het niet makkelijk maakt ander gedrag te vertonen, want gedrag wordt voor een groot gedeelte bepaald door de omgeving. Afsluitend: Veranderen vraagt van alle betrokkenen dat zich bewust zijn van hun destructieve en productieve gedragingen, voordat er wat verandert kan worden. Want zoals de Nobelprijswinnaar Kahneman het stelt, ‘wij worden in hoge mate gestuurd door volledig automatische processen waar we geen controle over hebben. En we hebben niet door dat we zo functioneren.’ Deze automatische processen maken het leven dragelijk, en we verliezen niet graag onze zekerheden, voor veranderaars vragen deze en voorgaande inzichten structuur, geduld en oprechte aandacht en soms iemand die even een zwemkraag aanbiedt. Door: Rudy Kor