Autonome medewerkers en hiërarchische managers

(Niet-)managen en (niet-)gemanaged worden is een thema dat onder meer naar voren komt in organisaties vol professionals: daar manifesteert het zich het duidelijkst. Daarom ontlenen we gedachten en voorbeelden uit dit type organisaties, maar de beschreven fenomenen zijn van toepassing op meer typen organisaties — al was het maar dat steeds meer beroepsgroepen zich als professionals gaan opstellen.

De overeenkomsten tussen Erasmus, een vioolbouwer en een leraar zijn:

• Elk is zeer geleerd/heeft veel geleerd.
• Elk weet zelf het best hoe hij zijn vak moet uitoefenen.
• Elk bepaalt zelf hoe hij met zijn ‘klanten’ omgaat.
• Elk identificeert zich meer met zijn beroep en vakbroeders dan met de organisatie waar hij deel van uitmaakt.
• Elk leert zelf door te doen en geeft daar zelf richting aan.

Ze hebben, met andere woorden, een hoge mate van autonomie over hun werk en ontwikkeling en over hun omgang met klanten en collega’s. Veel van dit type mensen in één organisatie leidt tot heel typische verschijnselen. We noemen dat vaak professionele organisaties. Over het managen en veranderen van professionals is veel gepubliceerd (Van Delden, 1995; Weggeman, 1997; Vermaak, 1997). De teneur is redelijk sceptisch. Zijn professionals wel te managen, te sturen, te veranderen?

Onafhankelijk en eigenwijs

Professionals verloochenen niet graag hun onafhankelijke en eigenwijze aard. Dus gedragen professionals zich alsof ze nog vrije beroepsuitoefenaars zijn. Hobbyisme en solisme achten ze legitiem, waardoor gemeenschappelijkheid in producten en diensten meestal ver te zoeken is. Een goede professionele kwaliteit wordt bovendien belangrijker geacht dan wat dan ook. Commerciële resultaatgerichtheid ontbreekt daardoor veelal. Bovendien worden professionals het moeilijk eens over de huidige of gewenste kwaliteit van hun werk. Andermans oordeel heeft in de regel minder gewicht dan het eigen oordeel. Want waarom zou een collega het beter weten? Een oordeel van klanten of bazen wordt vaak nog minder serieus genomen, want die hebben niet in het vak doorgeleerd. Samen leren en innoveren komt er slecht door van de grond. Kennis wordt gezien als persoonlijk bezit en blijft opgesloten in hoofden en kasten. Zo ontstaan vaak drie kernproblemen: versnippering omdat ieder zijn richting volgt, middelmatigheid omdat er niet van elkaar geleerd wordt, en vrijblijvendheid omdat resultaatgerichtheid ontbreekt. Deze kernproblemen blijken in de meeste professionele organisaties voor te komen. Professionals kunnen lang en bewogen over deze problemen praten. Maar ze gedragen zich ook in dat opzicht als typische vrije beroepsuitoefenaars: iedereen heeft zijn eigen(wijze) oplossing. Fraaie democratische besluitvormingsprocessen lopen vaak stuk op de harde realiteit van ‘zoveel hoofden, zoveel zinnen’. Want je kunt een collega toch niet dwingen om dingen tegen zijn zin te doen? De meest gebruikte metafoor hiervoor is ‘de kruiwagen met kikkers’. Het streven naar consensus kan een organisatie lam leggen door het eerder besproken ‘vuilnisvat van de besluitvorming’. Gefrustreerd door deze onmacht gedragen professionals zich vaak ineens als ouderwetse loonslaven: men schuift de problemen af op de manager.

Farao’s en Henry Ford

De farao’s, Henry Ford en klassieke overheidsorganisaties hebben in hun denken over organisaties de volgende overeenkomsten:

• De favoriete manier van denken over organisaties is in de vorm van een piramide (met de baas aan de top).
• Het gezag van de leiding is legitiem en wordt niet ter discussie gesteld.
• Rationaliteit en rationele redeneringen zijn dominante principes voor organiseren.
• Planning en controle vormen de basis voor sturing van de medewerkers.
• Medewerkers worden gezien als vervangbare productiemiddelen.

Managers hebben, aldus Feltmann (1993), een natuurlijke dispositie om bezit en beheersing, definitie en overzicht, planning en evaluatie te zien als garanties voor geluk. De media, de aandeelhouders en ook managers zelf praten over ‘de man achter het stuur’, ‘de man met de touwtjes in handen’. Iemand die je kunt afrekenen op de resultaten. En dus, dat is de implicatie, iemand die de macht heeft om zijn organisatie te beheersen en te controleren. Deze aanpak heeft zijn nut bewezen in sectoren waar gestandaardiseerde werkprocessen voorkwamen en efficiëntie het hoogste goed was. Transport, industrie, klassieke overheidsorganisaties: het zijn de werelden waar die managementwijsheid is geboren en die wijsheid is vervolgens in de literatuur gecanoniseerd. Maar de bureaucratie blijkt ook een aantal inherente problemen op te leveren en inmiddels is het zo dat ‘bureaucratie’ een term is geworden om aan te geven wat er allemaal niet goed is aan organisaties: niet flexibel, niet klantgericht, onmenselijk, niet effectief, niet innovatief … (De Leeuw, 1997). De bureaucratie is vooral ook gericht op rechtszekerheid en rechtsgelijkheid.

Leiding is taboe?

Kortom: de combinatie van bureaucratische managers en autonome medewerkers is moeizaam. Een baas die krachtig leiding wil geven, ontmoet vaak meteen onbegrip. Leiding is taboe. Professionals zijn allergisch voor alles wat riekt naar de drie boze B’s: Bureaucratie, Bazen en Beleid (en raken gemotiveerd door de 3 vrolijke V’s). Autonome medewerkers volgen de verrichtingen van hun managers niet alleen met argusogen, maar achten het bovendien legitiem om ongevraagd kritiek te leveren, ze kunnen in het openbaar de incompetentie van het management aan de orde stellen en menen het recht te hebben managementbeslissingen te negeren als deze tegen hun standaarden ingaan. En voor je het weet verklaren professionals zelfs hun gezag van toepassing op allerlei managementzaken zoals budgetten en personeelsbeleid. Ze zullen de baas wel eens uitleggen hoe je moet managen.

• Dit artikel is een gedeelte van hoofdstuk 2 van het boek Leren Veranderen

Bron: Leren veranderen Door: Hans Vermaak, Léon de Caluwé