artikel

Fasenmodellen gericht op individuele gedragsverandering

Verandermanagement

Hoe mensen veranderen, is al lange tijd bekend. Psychologen hebben talloze studies gewijd aan gedragsverandering. Het gedrag – en de wijze waarop dit verandert – wordt daarbij in relatie gebracht met de kenmerken van individuen, hun percepties, attitudes, waarden, motieven, hun kwaliteiten en hun potenties. Daarvoor bestaan ook verschillende fasenmodellen.

Fasenmodellen gericht op individuele gedragsverandering

Onderzoekers constateerden dat er een zekere wetmatigheid te herkennen is in individuele veranderprocessen die leiden tot gedragsverandering. Mensen zetten telkens een stap op weg naar een feitelijke gedragsverandering. Bij iedere stap maken ze afwegingen, voordat de volgende stap gezet wordt. Dat betekent dat ze bij iedere stap kunnen afhaken. Dit wordt mede bepaald door hun perceptie, hun persoonlijkheid en de omgevingsimpulsen, waaronder de cultuur en de verandering zelf.

Lewin, Wilkening, Rogers en Conner

Lewin (1951) toonde bijvoorbeeld aan dat mensen die veranderen drie fasen doorlopen. Daaruit vloeide het zogenoemde driefasenmodel voort:

Driefasenmodel

Driefasenmodel

Dit model geeft inzicht in hoe individuen – op basis van laboratoriumonderzoek (in het National Training Laboratory) – deze drie fasen specifiek doorlopen, het zogeheten driefasenmodel.

Meer fasenmodellen

Maar er zijn nog meer fasenmodellen. Wilkening (1949) kwam met een andere fasenindeling, die is toegespitst op het aanvaarden van een innovatie door een individu: het zogenoemde innovatiebesluitvormingsproces. Hij onderscheidt vijf fasen:

  1. gewaarwording (van een innovatie);
  2. verzamelen van informatie;
  3. laten overtuigen;
  4. experimenteren;
  5. aanvaarden van de vernieuwing.

In zijn voetsporen kwam Rogers, eveneens een vertegenwoordiger van de diffusie- en adoptietheorie, in 1961 ook met vijf fasen:

  1. bewustwording (van een innovatie);
  2. belangstelling;
  3. evaluatie;
  4. experimenteren;
  5. besluitvorming.

Inzicht voor de change-agent

Mede door deze indeling in fasen kreeg de change-agent inzicht in de stappen die mensen doorgaans nemen in een veranderproces en de wijze waarop die beïnvloed kunnen worden. Wilkening en Rogers richtten zich op het belangrijkste beïnvloedingsmiddel, namelijk communicatiemedia. De vertegenwoordigers van de planned-changetraditie werkten vooral met een overtuigingsstrategie, in het bijzonder door resultaten van onderzoek daarbij te benutten. Verschillen zijn er wel meer tussen beide groepen, zoals onder andere in de eerste fase. Rogers (1962) en Wilkening (1949) spreken van bewustwording van de verandering of innovatie. Die bewustwording van een verandering of innovatie veronderstelde echter niet direct een gedragsverandering.

De innovatie of verandering was vaak een ‘product’ dat of een ‘dienst’ die op individueel niveau als een verbetering ervaren moest worden. Vandaar dat zij zoveel belang hechten aan de experimenteerfase. Lewin daarentegen, de vertegenwoordiger van de andere groep, ging een niveau dieper: hij zag in dat een groot percentage mensen, of zij al dan niet zich bewust waren van de verandering of mochten experimenteren, eerst los moesten komen van hun oude situatie of van hun ‘oude’ producten of diensten. Dat loskomen had ook een relatie met bewustwording, maar dan niet alleen bewustwording van de innovatie of verandering, maar van de noodzaak om te veranderen.

Noodzaakbeleving

Niet voor niets werd het thema ‘noodzaakbeleving’, als onderdeel van de fase ‘unfreezing’, door vele auteurs (Carr et al., 1996; Kotter, 1995) als belangrijkste fase bij de start van een veranderproject beschouwd. Om mensen uit hun oude situatie te halen, los te weken, moet er vaak een urgentie zijn. Daar werd ook bewust op gestuurd. Zeker nadat uit onderzoek van Kotter bleek dat vijftig procent van de projecten al in de startfase mislukte als men de beleving van de noodzaak tot veranderen niet gericht had geactiveerd Nadat mensen afscheid hebben genomen van de oude situatie, zal er tegelijkertijd een nieuw gevoel moeten ontstaan voor de nieuw geschetste situatie, of de verandering(en) waarmee ze worden geconfronteerd. Want dat is natuurlijk de essentie van verandertrajecten binnen bedrijven: mensen zijn vaak niet vrij om te beslissen welke verandering zij voorstaan. Vandaar dat er extra betrokkenheid gecreëerd moet worden.
Het is in het belang van het bedrijf om de verandering aanvaard te krijgen. Zoiets gaat dan meestal niet meer vanuit een intrinsieke motivatie. Wilkening (1949) noemt deze fase de overtuigingsfase, Rogers (2003) noemt het de belangstellingsfase. Ook de experimenteerfase (of uitprobeerfase) kan een waardevolle aanvulling op de ‘unfreezingfase’ van Lewin zijn, zeker als het de ‘movingfase’ betreft.

Organisatieverandering en individuele verandering moeten samengaan In figuur 5.2 komt naar voren dat een startfase pas effectief wordt als ook de fase ‘unfreezing’ als een belangrijke leidraad voor al het handelen van de change-agent gaat gelden. Feitelijk gaat het erom in iedere fase niet alleen een bijdrage te leveren aan organisatieverandering in het algemeen, maar ook in het bijzonder aan individuele gedragsverandering. Sowieso voorkomt het weerstand en draagt het bij aan veranderbereidheid.

In de (ontwerp)fase waarin de verandering binnen een organisatie meestal complex en onduidelijk is, wordt het alleen maar moeilijker om de movingfase goed door te komen. Juist experimenteren met een ontwerp, waar de verbeteringen zichtbaar worden, maar ook de nieuwe organisatie duidelijk en zichtbaar wordt gemaakt, kan mensen in beweging zetten. Niet voor niets heeft de experimenteerfase – door Rogers en Wilkening uitgewerkt − de functie om betrokkenen te overtuigen van het nut, de waarde en de voordelen van een verandering. Betrokkenen moeten zelf ervaren wat de verbetering gaat worden, ofwel wat er voor hen inzit. Met het bovenstaande wordt al duidelijk dat individuele fasen (van gedragsverandering) vrijwel parallel lopen met de fasen van organisatieverandering.

Figuur 5.2 Fasen op individueel niveau

Figuur 5.2 Fasen op individueel niveau

Individueel proces afstemmen op organisatieniveau

Nu wordt vooral duidelijk dat fasen(modellen) de changeagent inzicht kunnen verschaffen in de stappen die mensen al dan niet bewust maken om te veranderen. Met die inzichten kan een change-agent veel beter de individuele veranderprocessen afstemmen met de fasen op organisatieniveau. In dit verband wordt ten slotte nog verwezen naar een interessant model (zie figuur 5.3) waarin specifiek wordt ingegaan op de fasen in de realisatie van betrokkenheid in het kader van veranderen (Conner, 1992).

De verticale as van figuur 5.3 toont de mate waarin de medewerkers de verandering ondersteunen en de horizontale as geeft de tijd weer waarin iemand aan de verandering blootgesteld is. Elke fase staat voor een kritisch knooppunt in het proces van betrokkenheid. Conner (1992) spreekt over de kunst om de betrokkenheid bij de medewerkers tot stand te brengen.

Figuur 5.3

Conners invalshoek is te beschouwen als een nuancering van het acceptatieproces, aangezien het accepteren van een verandering nog niet hoeft te betekenen dat mensen in beweging komen. Conner levert hiermee een waardevolle aanvulling op de movingfase van Lewin. Door betrokkenheid te creëren, worden mensen aan een verandering gebonden en komen zij eerder in beweging. Er ontstaat dan een ‘drive’ om de verandering tot een succes te maken. In feite doen Wilkening en Rogers dat ook in de zogeheten experimenteerfase.

In die fase moeten mensen de voordelen zien van de verandering. De betrokkenheid komt daarna vanzelf. Ook Connor ziet dit als de belangrijkste fase om betrokkenheid te creëren. De verandering kan uitgetest worden en er kan een open discussie ontstaan over mogelijke problemen die de verandering met zich meebrengt, aldus Connor. Worden de problemen opgelost, dan groeit de betrokkenheid.

Motivatie

De vraag die op basis van het bovenstaande gesteld kan worden, is of in deze fase en op deze wijze de zogeheten intrinsieke motivatie wel bereikt kan worden. Betrokkenheid kan natuurlijk het meest effectief bereikt worden als die motivatie niet alleen van buiten – of beter gezegd van boven – komt. Bij de onderzoeken van Rogers (1969) ging het meestal om mensen die zelfstandig over de verandering konden beslissen, terwijl dat in bedrijven niet of nauwelijks kan. Bovendien waren de beslissingen in zijn onderzoeken (over bijvoorbeeld een nieuwe tractor, of een nieuwe zaaimethode) makkelijker te overzien dan bijvoorbeeld bij een totale reorganisatie (zie ook kader).

Eerder is het al aangegeven: het beslissen over een ander huis is nu eenmaal makkelijker dan een beslissing nemen over een abstract organisatiemodel. Dat komt niet alleen doordat zo’n model niemand raakt of inspireert dan wel echt in beweging zet om zich ervoor in te zetten, maar ook omdat men geen betrouwbaar beeld krijgt van de voor- en nadelen van dat model. Waarom en voor wat zou men zich dan inzetten? Er is immers niets te winnen.

Veranderen gaat dus niet zomaar of automatisch. Mensen worden zich bewust om al dan niet te veranderen, krijgen al dan niet belangstelling voor een bepaalde verandering, wegen de voor- en nadelen tegen elkaar af, beslissen daarna of ze meegaan in die verandering en worden al dan niet steeds gemotiveerder om de verandering te steunen en er het maximale uit te slepen. Ofwel: mensen die individueel veranderen of met een organisatieverandering te maken krijgen, doorlopen stappen of fasen. De changeagent kan met deze stappen rekening houden en er bewust op sturen. Dit proces moet tevens aansluiten op de fasenmodellen die op organisatieniveau worden gehanteerd.

Bron: Basisboek Integrale Veranderkunde

Door: Anton J. Cozijnsen en Willem J. Vrakking

Reageer op dit artikel