artikel

‘Zelforganiserende teams: Prietpraat van geloofsfanatici, consultants en managers’

Verandermanagement

Hij maakt het allemaal niet te ingewikkeld. ‘Ik probeer het plat te slaan, zonder dun te maken’, zegt organisatieadviseur, schrijver en columnist bij BNR Simon van der Veer. Management Impact zocht hem op in zijn herberg in Lexmond, die hij gebruikt als woning, maar waar ook vergaderingen en feestjes gehouden kunnen worden. Een interview over historisch besef, feodale systemen in organisaties, verslaving aan schijnoplossingen en de vanzelforganisatie.

‘Zelforganiserende teams: Prietpraat van geloofsfanatici, consultants en managers’

Het feodale denken in organisaties

Problemen met leidinggevenden, met managers, of strubbelingen in de organisatie, het blijven bronnen van frustraties voor veel medewerkers in grote en kleine bedrijven. En ondanks dat we al eeuwen met elkaar samenwerken, blijven die problemen maar bestaan. Volgens Van der Veer komt dat omdat we zo weinig van de geschiedenis leren. Hij zegt: ‘Het kijken naar de erfenis van het verleden in het heden daar zijn we gewoon slecht in. We zijn primair bezig met vandaag en met morgen, en misschien een beetje met volgende week en volgende maand.’ Volgens hem zien we dan ook heel veel sporen van het verleden in de huidige aansturing van mensen en in de manier waarop we met elkaar omgaan. ‘Neem bijvoorbeeld het feodale gezagsysteem. Dat heeft eeuwenlang onze maatschappij bepaald, maar laat nog steeds zijn sporen na. Vroeger ruilden we onze veiligheid voor onderdanigheid. Tegenwoordig gaat het niet meer over fysieke veiligheid, maar over baanveiligheid en ‘hogerop’ willen komen en de daarbij horende status en beloning. En wie gaat daarover? De baas en hiermee is loyaliteit een belangrijk ruilmiddel geworden. Ik ben loyaal aan jou baas, maar daarvoor krijg ik wel terug dat ik op termijn promotie maak.’

En doordat het feodale denken, het denken in gezagsverhoudingen en het belangenspel wat erbij komt kijken diep in organisaties zit verankerd, komen nieuwe vormen van organiseren maar lastig van de grond, denkt Van der Veer: ‘Wanneer je echt onverbloemd naar organisaties kijkt en kijkt naar wat de erfenis van het verleden in het heden is, dan zie je die feodale neigingen maar ook veel andere verworven rechten. Peter Block zei het al zo mooi: ‘Vaak concentreren we ons bij verandering op betere communicatie, kernwaarden en teamwerk. Dergelijke activiteiten brengen geen veranderingen in de regels, maar dragen er gewoon toe bij dat wij ons beter aanpassen aan hetzelfde spel. Om het spel zelf te veranderen moeten “harde contanten” van eigenaar wisselen. In organisaties zijn “harde contanten” een nieuwe rangschikking van wie de besluiten neemt, wie de cultuur vaststelt, wie de maatstaven bepaalt en wie er in de rijkdom mag delen.’ We kunnen dan leuk praten over zelfsturing, autonomie, Semco, holycracy, en noem alle managementmodellen maar op, maar dan heeft het helemaal geen zin om te zeggen: “Jongens over een paar maanden zijn we een zelfsturende en wendbare organisatie”, want dat gaat gewoon never, nooit werken.”

We overschatten individuele wilskracht en onderschatten de impact van de omgeving

Pak je kans, toon leiderschap, wees ondernemend, verantwoordelijkheid nemen, allemaal individuele krachttermen, maar die miskennen en onderschatten de impact van de sociale omgeving waar wij onderdeel van zijn.

De organisatieadviseur begint warm te draaien en gaat naar zijn tweede punt, dat in zijn ogen is overgewaaid uit de Verenigde Staten. ‘Willen is kunnen’, zo zegt hij. ‘Jij bent de kapitein op je eigen schip. Als jij het echt wil, dan lukt het. Pak je kans, toon leiderschap, wees ondernemend, verantwoordelijkheid nemen, allemaal individuele krachttermen, maar die miskennen en onderschatten de impact van de sociale omgeving waar wij onderdeel van zijn.’ De overtuiging van Van der Veer is gebaseerd op de theorie van socioloog Joop Goudsblom die stelde dat hoe mensen in elkaar zitten mede wordt bepaald door hoe mensen aan elkaar zitten. Ook Ben Tiggelaar stelt dat individuele wilskracht structureel wordt overschat en de impact van de omgeving wordt onderschat. Van der Veer: ‘En dat lijken we ook maar niet te zien. We pompen er maar leiderschapsprogramma’s in. Waar neem jij eigenaarschap voor, wat is jouw plan, wat is jouw ambitie hier? En ik denk dat 80% van die ambities sneuvelt, omdat we onvoldoende kijken naar welke sociale context, welke verhoudingen, welke patronen en welke structuren het logisch maken dat mensen zich hier zo gedragen. Of zoals Joost Kampen zegt: ‘Niet de appels zijn rot, maar de mand is rot’. Terwijl de standaardvragen die managers aangeleerd krijgen zijn: wie functioneert er wel en niet, wie moet eruit, wie moet promotie maken. We staren ons blind op individueel functioneren, maar onderschatten de sociale dynamiek en de patronen die ons kneden en smeden. De krabbenton waar je geen deksel op hoeft te doen, want als een krab bedenkt uit de ton te klimmen dan houdt de rest hem tegen.’

We zijn ‘skilled incompetent’

‘Omdat we zo weinig tijd nemen voor de impact van het verleden op het heden en te weinig rekening houden met de sociale context, vervallen we in schijnoplossingen’, zo zegt Van der Veer. ‘We zijn verslaafd aan symptoombestrijding. We proberen onze onwetendheid te maskeren, niet eens bewust. Chris Argyris noemt dit mooi ‘skilled incompetent’. We zijn daardoor snel geneigd om in populaire oplossingen te schieten. Daar zijn we zelfs verslaafd aan, want dat geeft kortetermijnroes. Dus het is geen drugs, geen roken, geen alcohol, maar oplossingen die precies hetzelfde effect hebben op ons systeem. Zoals visietrajecten zonder een diagnose te doen. Maar denk bijvoorbeeld ook aan al die teamtrajecten om meer teams te maken, terwijl veel teams nooit een team zullen worden.’

Want daar gaat het vaak mis. Bedrijven of afdelingen zetten vaak in op teambuilding terwijl ze in de basis geen team zijn. Van der Veer haalt Martijn Vroemen aan, die het Handboek Teamcoaching schreef: ‘Soms heb je een Volkstuinteam: we hebben het heel goed met elkaar, maar de afhankelijkheid van elkaar is minimaal, gemeenschappelijke doelen hebben we ook niet, maar ik leen je best wel een keer mijn schep uit. En dat is prima: daar kun je goed collegiaal samenwerken. We maken elkaar dan gek dat we allemaal een High Performance Team moeten worden.’

De organisatieadviseur heeft vaker te maken gehad met organisaties die een team willen worden, zo vertelt hij, dan zeg ik ze wat mijn aanpak is: ‘Eerst een diagnose, eerst onverbloemd kijken naar hoe het werkt, wat de ambities zijn en pas dan gaan we kijken welke aanpak daarbij hoort. Dan kan het nodig zijn dat jullie meer een team worden, maar het kan ook zijn dat jullie helemaal geen team zijn. En dat is maar goed ook. Dan zijn jullie gewoon een groep collega’s, die op een collegiale manier fijn met elkaar samenwerken en daar meer uit wilt halen. Je bent een team als je een grote mate van afhankelijkheid van elkaar hebt om een gemeenschappelijke taak uit te voeren. Is dat er niet en is die grote mate van afhankelijkheid er niet, dan zul je nooit een team worden. Dan word je hoogstens een groep collega’s die elkaar waarderen en af en toe een schep uitlenen. En dat kan ook fantastisch zijn, want een hele hoop organisaties, afdelingen of collega’s in Nederland zijn dat niet.’

Maak een waardering van de organisatie

Simon van der Veer:

Een organisatie ontwikkelen is dus altijd maatwerk. De geschiedenissen van organisaties zijn anders, de cultuur is anders, de doelen zijn anders, en daarmee ook het soort mensen dat er werkt. Dat betekent volgens Van der Veer ook dat je goed moet kijken naar wat de mensen in de organisatie nodig hebben om te groeien of goed te functioneren. Hij grijpt terug op zijn eigen carrière die begon bij Deloitte waar ze toen het up-or-out-principe hanteerden: ‘Dat werd algauw vervangen door het grow-or-go-principe, want er is maar een beperkt aantal mogelijkheden om omhoog te gaan. Maar dat up-or-out, of grow-or-go was daar een incentive, een prikkel of een drijfveer binnen het systeem, die motiverend was voor een hoop mensen. En ook voor mij een tijdje. Zoals Hans Vermaak zegt: je moet een waarderende bril opzetten. Daar bedoel ik niet mee de waarderende benadering, want dat is weer een populaire methode van alleen maar de waarderende kant zien. Maar ik bedoel een assessment maken, net zoals je een financiële waardering maakt van je huis, zo maak je ook een waardering van je organisatie. Met al zijn plussen en minnen. En bij Deloitte werkt “grow-or-go” hartstikke goed, maar bij bijvoorbeeld een gemeente moet je dat never nooit gaan implementeren, en bij een rechtspraaksysteem ook niet, want dan matcht niet met de identiteit van het werk en de mensen.’

De (Van)zelforganisatie van Stafford Beer en Jan den Hollander

Van der Veer is (mede)auteur van enkele managementboeken, waaronder We presteerden nog lang en gelukkig, De organisatie draait door en Move before you’re ready. Binnenkort verschijnt bij Management Impact zijn volgende boek, waarin hij niet alleen ingaat op de drie eerdergenoemde onderschattingen, maar waarin hij vooral verandermanagement toegankelijker wil maken voor een groter publiek. Hij reikt dan verschillende lenzen aan om onverbloemd naar een organisatie te kunnen kijken. Als voorbeeld van wat in zijn boek aan bod komt, noemt Van der Veer het werk van Stafford Beer die veel onderzoek deed naar het zelforganiserend vermogen in organisaties. ‘En daarmee bedoel ik niet de managementmode van zelforganiserende teams en zelfsturende teams, want dat is gewoon tovertaal in mijn optiek. Prietpraat van consultants, managers en geloofsfanatici, waar ik zelf trouwens ook aan heb meegedaan toen de hype begon’, zo stelt hij. Van der Veer doelt op het Viable System Model dat door Beer werd bedacht: ‘Hij gaat er van uit dat elk systeem, of dat nou een organisatie, team of vakgroep is, al van nature beschikt over zelforganiserend vermogen. Zelforganisatie implementeren is dus de wereld op zijn kop. Dit vermogen benutten is heel precies en onderzoekend kijken. Dat kost tijd en moeite, en daar hebben de meeste adviseurs en managers gewoon geen zin in en besteden liever verandering uit aan training- n adviesbureaus die modes gaan implementeren. Maar een aantal bedrijven in Nederland die zíjn het viable system, die zijn levensvatbaar. Zoals jeugdzorginstelling Spirit, Buurtzorg, JP van den Bent stichting of IT-dienstverlener Incentro. Niet omdat ze adviesbureaus inhuren om managementmodes te implementeren, maar omdat ze heel precies kijken naar wat de klant nodig heeft, en hun organisatie van onderaf, vanuit het werk opbouwen. Stafford Beer kijkt daarvoor naar wat er vanzelf goed gaat in organisaties, want wat vanzelf goed gaat, hoef je niet te (be)sturen. Ik heb daar in mijn nieuwe boek straks ook een hoofdstuk over: de (Van)zelforganisatie. Met dank aan Jan den Hollander want die heeft het werk van Beer veel praktischer gemaakt. En dat gaat niet over zelforganisatie, want dan gaan we weer de managementmode in, maar het gaat om wat er vanzelf goed gaat. Jan noemt dit de ‘vanzelfdynamiek’. Want dát laat je preciezer kijken naar wat er gebeurt in je organisatie en wat en niet vanzelf gaat. ‘Sturen is bijsturen waar het niet vanzelf gaat’, aldus Jan. En dat betekent voor de directeur, of voor de manager: meelopen in het werk, kijken, onderzoeken, nieuwsgierig zijn, de dialoog aangaan.’

Wederkerigheid

Een afdeling Strategie of een afdeling Innovatie in je organisatiehark tekenen, dat is dan een club ruzie organiseren in je bedrijf.

En als dat gebeurt, dan komt de gelaagdheid in de organisatie als vanzelf aan het licht, zegt Van der Veer, die het werk van Stafford Beer verder uitdiept: ‘Beer zegt: er komt een laag bij als je merkt dat er vragen zijn op een bepaald niveau, die daar niet meer kunnen worden opgelost. Dan moeten ze dus op een ander abstractieniveau worden opgelost. Maar dat betekent niet per definitie dat er dan nieuwe functies nodig zijn. Niet organisatie denken, dit is positioneel denken, maar organiserend denken, en denken in transacties, activiteiten en toegevoegde waarde leveren. Een voorbeeld van organisatiedenken is een afdeling Strategie of een afdeling Innovatie in je organisatiehark tekenen, dat is dan een club ruzie organiseren in je bedrijf. Want daarmee zeg je eigenlijk dat er op de werkvloer niet aan strategie wordt gedaan, dat er op de werkvloer niet aan innovatie wordt gedaan. Maar Beer zegt dat er op elk niveau in je bedrijf strategie plaatsvindt en dat er op elk niveau innovatie plaatsvindt. Het is er, maar als bestuurder ben je op principieel een ander niveau met strategie bezig dan een timmerman. Maar ook die timmerman is met strategie bezig. Dus wanneer je als directie het idee creëert: ‘Daar zijn wij van’, dan zeg ik: ‘Nee daar zijn jullie van.’ Ook de directie, maar ook de mensen in het primaire werkproces. En óók de mensen die buiten in busjes rondrijden. En als je zo gaat kijken dan ben je weer bezig om toegevoegde waarde te leveren, met elkaar in gesprek te zijn. Dan ben je weer de wederkerigheid aan het aangaan. Want die wederkerigheid is in een hoop bedrijven weg. Weg door het feodale systeem, weg door “up-or-out” en weg door de verslaving aan schijnoplossingen.’

Door: Eduard van Brakel

Reageer op dit artikel