artikel

Kilian Bennebroek Gravenhorst: we mogen best wat vaker afkijken

Verandermanagement

In zijn nieuwe boek Veranderversnellers: het afkijkboek neemt Kilian Bennebroek Gravenhorst de lezer mee naar veranderverhalen uit verschillende organisaties. ‘Ik gids de lezer niet alleen door de veranderverhalen, maar ik vertel vanuit mijn vak ook wat er interessant is aan die verhalen en hoe je ze in je eigen organisatie kunt gebruiken’.

Kilian Bennebroek Gravenhorst: we mogen best wat vaker afkijken

Bennebroek Gravenhorst is gefascineerd door het verandervak. ‘Bij elke verandering moet je opnieuw puzzelen: hoe het werkt het hier, hoe zit het nou, wat is de gedachte achter wat er precies moet gebeuren?’, zo vertelt hij. ‘Dat gepuzzel noem ik veranderkundig redeneren. Een redenering bedenken die uitmondt in een verhaal waarvan mensen denken ‘Oh, zó ziet de toekomst eruit, daar stap ik graag in’, dat is echt in elke verandering een flinke klus. Daarom ging ik op zoek naar verhalen waar inspiratie inzit. Want er is geen organisatie in Nederland die niet denkt dat het beter kan.’

Organisatieverandering lastig proces

Ondanks die constante focus op beter in onze maatschappij, blijft een organisatieverandering een lastig proces. Bennebroek Gravenhorst heeft hier verschillende verklaringen voor: ‘De ene theorie zegt dat mensen niet van verandering houden. We zijn gewoontedieren en doen het liefst gewoon alles op de manier waarvan we weten dat die werkt. Waarom zou je het op een andere manier doen als je helemaal niet weet hoe dat zal uitpakken? Tegelijkertijd kom je in elke organisatie ook mensen tegen die zeggen: ‘maar ik weet wel hoe we dingen allemaal slimmer, sneller of beter kunnen doen.’

Hij vervolgt: ‘Deze uitersten laten mooi zien hoeveel veel variatie er bestaat. En er zit nog van alles tussenin. Dus dan zie je hoe moeilijk het is om samen in zo’n beweging te stappen. Dat maakt goed duidelijk wat het belang is van een richtinggevend verhaal: hiervandaan vertrekken we, daar zijn we naartoe op weg, dan is het nodig om hieraan te werken, zo kunnen we er ongeveer komen en dat doen we met dit reisgezelschap.’

‘Heel goed afkijken’

Voorbeelden van anderen zien, daar heb je veel aan als je wilt weten hoe je verandering realiseert.

Bennebroek Gravenhorst komt uit een onderwijsfamilie. Hij is de vijfde generatie die in het onderwijs werkt, in zijn geval in combinatie met advieswerk. Zijn nieuwe boek is dan ook een boek waarmee je kunt leren van de ervaring die anderen hebben opgedaan in verandertrajecten. ‘Een afkijkboek’, zegt de auteur, ’In mijn vak moet je heel goed afkijken. Daar hebben we zelfs een uitdrukking voor: beter goed gejat dan slecht bedacht. Aan afkijken zoals op school, in de zin van letterlijk kopiëren, heb je niet veel. Voorbeelden van anderen zien, daar heb je veel aan als je wilt weten hoe je verandering realiseert.’

Deze bruikbare voorbeelden, de veranderverhalen, bekijkt Bennebroek Gravenhorst door verschillende lenzen. Eerst door groothoeklens naar elk van de verhalen als geheel, daarna zoomt hij in op de verschillende bouwstenen, en ten slotte volgt de reflectie van de bestuurders op hun eigen rol in de veranderingen. Overal haalt hij veranderversnellers uit, 69 in totaal, die je als lezer kunt gebruiken bij het bewerkstelligen van een verandering in je eigen organisatie.

Bouwstenen van het veranderverhaal

Kilian Bennebroek Gravenhorst

Kilian Bennebroek Gravenhorst

Elk goed veranderverhaal bestaat in de optiek van deze veranderkundige uit een aantal bouwstenen. Hij onderscheidt er vijf: ‘De waarom-vraag gaat over het vertrekpunt van de reis. Daarna gaat de waartoe-vraag over de bedoeling of het eindpunt. De wat-vraag gaat over waar je aan sleutelt in de organisatie om de verandering te realiseren. Dan heb je de hoe-vraag: die gaat over het proces, de route en het tempo van de reis. En over wat voor weer het is onderweg, schijnt de zon of is het zwaar bewolkt? Last but not least gaat het over de wie-vraag, het reisgezelschap, de rolverdeling en de reisleider(s)?’

Het lijken vragen die je zo even beantwoordt, maar dit is lang niet altijd eenvoudig. Veel organisaties weten niet goed waar ze moeten beginnen. Daar heeft Bennebroek Gravenhorst een tip voor: ‘Begin gewoon eens bij het begin. Dat klinkt zo logisch, maar veel organisaties beginnen bij het einde. Wij willen graag wat een andere organisatie ook heeft. Alleen dan vergeet je makkelijk de vraag waarom je die verandering nu eigenlijk zelf wilt. En voor je het weet ben je voortvarend bezig zonder goed te weten wat je nu eigenlijk oplost met al dat extra werk. Weten waarom je ergens aan begint, wat de toegevoegde waarde is als het klaar is en wat de koppeling tussen die aanleiding en bedoeling, dat is een aardig uitzoekwerkje. Dat is een stevigere basis voor je veranderverhaal dan “we hebben een nieuwe leidinggevende en die wil ook wat.” Dat is niet zo’n mooie redenering, maar zo gaat het wel vaak in de praktijk.’

‘Als dit nieuwsgierig maakt, dan zou je eens door mijn nieuwe boek moeten bladeren en kijken naar onderwerpen die je aanspreken. Het kan zijn dat een van de tien verhalen je aandacht trekt, of dat er iets op het gebied van leiderschap uit springt, of er zit een organisatie bij die je interessant vindt, of een bestuurder, of een aansprekende bouwsteen. Het boek is geschreven om door te grasduinen, zodat je inspiratie krijgt en ideeën opdoet waarmee je gelijk aan de slag kunt in je eigen situatie.’

Leiderschap bij het veranderverhaal

Op elke pagina moet wel iets staan dat je als lezer verder helpt. Bij het schrijven van het boek werd ook Bennebroek Gravenhorst verrast door een terugkerend thema in de tien verhalen. Hij is gefascineerd door wat bijdraagt aan succesvolle verandering. Leiderschap bij het uitdragen van het veranderverhaal is daarbij zeker het afkijken waard. Hij vertelt: ‘Ik was in eerste instantie vooral nieuwsgierig naar hoe een veranderproces gaat. Als je het daar met bestuurders over hebt, dan gaat het al gauw ook over leiderschap. Ik analyseerde al die gesprekken en al het materiaal. Alle bestuurders zeggen afzonderlijk van elkaar dat je niet zonder veranderverhaal kunt. De bestuurders scherpen hun gedachtegang voor de verandering elke keer weer aan. Ze zeggen dat ze er de hele dag mee bezig zijn. Dat is helemaal niet vanzelfsprekend, want hun agenda’s staan van a tot z volgepland. Een politiebestuurder zegt bijvoorbeeld: ik leg in al mijn afspraken de link met het veranderverhaal waardoor ik dat steeds verder uitwerk. Een onderwijsbestuurder zegt dat hij voortdurend de koppeling maakt met de verhoging van de onderwijskwaliteit, het strategische thema van de organisatie. En dat zijn maar twee van de vele voorbeelden die laten zien hoe bestuurders een veranderverhaal voortdurend gebruiken.’

Dat deze bestuurders meewerkten aan een boek over veranderverhalen en veranderversnellers is bijzonder. Juist daardoor is het een afkijkboek geworden. Bennebroek Gravenhorst is trots op het resultaat: ‘Deze verhalen zijn intern wel bekend, maar worden zelden extern gedeeld. Zeker niet inclusief de vraag wat de bestuurders zelf ingewikkeld vonden, of wat hun persoonlijke opgave hierin was. Daarnaast ben ik blij dat ik die verhalen kan verspreiden zodat anderen er hun voordeel mee kunnen doen. Met mijn vakmatige bril leid ik lezers rond in veranderland en laat ik zien wat daar inspirerend is.’

Door: Eduard van Brakel

Reageer op dit artikel