artikel

Leren veranderen: dubbelzinnigheden in organisaties

Verandermanagement

Waarom is veranderen eigenlijk zo moeilijk? Wat maakt het zo nodig kunde te vergaren op dit vlak? In de nieuwste uitgave van ‘Leren veranderen’, het meesterwerk over veranderen door Hans Vermaak en wijlen Léon de Caluwé, beschrijven de auteurs vijftien theorieën die illustreren waarom veranderen zo complex is. We lichten er hier eentje uit.

Leren veranderen: dubbelzinnigheden in organisaties

Veranderingsprocessen zijn vaak irrationeel. De vijftien theorieën helpen te verklaren welke andere motieven en dynamieken er in het spel zijn. Theorieën over losgekoppelde systemen, managen en gemanaged worden, sociaal-politieke mechanismen, chaosdenken en ‘gemene problemen’. Niet uitputtend behandeld, maar genoeg om herkenning op te roepen.

Veranderaars moeten dus meer in hun bagage hebben dan alleen projectmatige en contingentiebenaderingen. Iedere veranderaar zou de theorieën eigenlijk moeten kennen en er bewust rekening mee moeten houden. Ze helpen je begrijpen waar weerbarstigheid vandaan komt en inschatten wat onmogelijk is en wat toch nog mogelijk is om te veranderen.

We gaan hier in op dubbelzinnigheden, ofwel ambiguïteiten in organisaties.

De theorie van ‘losse koppeling’

De theorie van ‘losse koppelingen’ is door Karl E. Weick ontwikkeld. Hiermee verklaart hij de dubbelzinnigheden en (een deel van) de irrationaliteit in organisaties. Hij acht deze zowel van toepassing op organisatieniveau als op individueel niveau.

‘Stel u voor dat u scheidsrechter, aanvoerder, speler of toeschouwer bent van een ongebruikelijke voetbalwedstrijd. Het veld waarop de wedstrijd wordt gespeeld is rond. Er zijn diverse doelen die willekeurig verspreid liggen rondom het ronde veld. Mensen kunnen aan de wedstrijd deelnemen en weer weggaan wanneer ze maar willen; ze kunnen ballen in de wedstrijd brengen wanneer ze maar willen; ze kunnen zeggen: “dat is mijn doel”, wanneer ze maar willen, zo vaak ze maar willen en voor zoveel doelen als ze willen. De hele wedstrijd wordt gespeeld op een hellend speelveld en de wedstrijd wordt gespeeld alsof ze van betekenis is. Als je “schoolleiders” zegt in plaats van scheidsrechters, “leerkrachten” in plaats van aanvoerders, “leerlingen” voor spelers, “ouders” voor toeschouwers en “schools onderwijs” voor voetbal, dan resulteert een ongebruikelijke beschrijving van schoolorganisaties.’

Ambiguïteiten in organisaties

dubbelzinnigheden in organisatiesDeze passage vormt een letterlijke vertaling van het begin van een — geruchtmakend — artikel van Karl E. Weick: ‘Educational Organizations as Loosely Coupled Systems’, 1976. Deze passage is breed toepasbaar op de meeste organisaties. Met deze passage wordt duidelijk hoe dubbelzinnig (ambigu) veel organisaties kunnen zijn. Het gaat hierom:

Ambigue doelstellingen

Doelen zijn voor velerlei uitleg vatbaar en ‘dekken’ een bonte variëteit aan activiteiten en acties. Iedereen kan zeggen: ‘dat is mijn doel’, wanneer ze maar willen, zo vaak ze maar willen en voor zoveel doelen als ze willen. Veel strategische documenten en mission statements dragen dit soort kenmerken: ze zijn vaak zeer dubbelzinnig. Soms camoufleren ze onenigheid (vage doelen als middel om meningsverschillen te overbruggen), soms zijn het zinnen en woorden met vele verschillende betekenissen. Soms hebben ze enige relatie met de praktijk en de werkwijze van een organisatie, soms staan ze er volledig los van.

Ambigue technologie (werkprocessen)

Veel mensen die in een organisatie werken, hebben nauwelijks inzicht in de manier waarop dingen worden aangepakt of in de processen die de resultaten van een organisatie bepalen. Dat — oorzakelijke — verband is moeilijk te leggen of aan te tonen. Hoe geeft men kwalitatief goed onderwijs? Wat verstaat men onder een goede medische behandeling of goed organisatieadvies? Mensen doen vaak dingen naar beste vermogen en inzicht, maar dat is nog geen garantie voor een goed resultaat. Daarom doen leraren in verschillende klaslokalen verschillende dingen en artsen in behandelkamers ook. Wat is goed en wat niet?

Mensen doen vaak dingen naar beste vermogen en inzicht, maar dat is geen garantie op goed resultaat. Daarom doen leraren in verschillende klaslokalen verschillende dingen en artsen in behandelkamers ook.

Ambigue participatie

De betrokkenheid van personen of groepen bij verschillende organisatieactiviteiten wisselt vaak. Wie beslist mee over wat? Wie behoort tot welke groep, afdeling, commissie? Wie zit bij welke vergadering? Vereist draagvlak meeluisteren, meedenken of meebeslissen? De antwoorden op dit soort vragen hangen af van degene aan wie men de vragen stelt. Bovendien kunnen de antwoorden met de dag wisselen.

Vaak is er nauwelijks sprake van systeemdoelen die langs voorspelbare en goed te plannen wegen te bereiken zijn, maar van vele losgekoppelde elementen die niet, weinig frequent of langzaam op elkaar reageren. Deze opvatting staat op gespannen voet met het beeld van de organisatie als bewust ontworpen machine waar alles op elkaar is afgestemd en die voorspelbare producten oplevert.

Implicaties voor veranderaars en verandertrajecten

Weicks waarneming dat dubbelzinnigheden (in toenemende mate) voorkomen, impliceert dat organisaties moeilijk te typeren zijn als entiteiten met een eenduidige koers, met sterk rationele aanpakken. Organisaties zijn eerder te typeren als netwerken met autonome kernen (soms tot op het niveau van individuele medewerkers) die in continue wisselwerking met elkaar een identiteit en richting vinden. Dat betekent voor veranderaars dat zij zich in veel gevallen niet kunnen beperken tot top-down rationele benaderingen. Als je de koppeling tussen de delen wilt versterken, moeten verbanden worden aangebracht tussen het bepalen van doelstellingen, het uitvoeren van werkzaamheden en het zich eigen maken van de belangrijkste competenties.

Als men tijdens de verandering ook gedrag wil beïnvloeden, verdient het aanbeveling om eerst gedrag bewust te maken. Daartoe moet het gedrag zichtbaar worden gemaakt om zodoende opvattingen en voornemens te expliciteren die daarmee verbonden zijn. Daar zijn altijd anderen voor nodig: het is moeilijk, zo niet onmogelijk, om je eigen gedrag waar te nemen.

Er zijn veranderaanpakken of interventies te benoemen die gunstig zijn voor het tot stand brengen van meer hechte koppelingen tussen opvattingen en gedrag. Randvoorwaarden zijn wel dat:

  • gedrag (in het werk of in de samenwerking) zichtbaar is;
  • er genoeg veiligheid is om feedback over gedrag te krijgen of te geven;
  • men daadwerkelijk iets over de effectiviteit van het eigen gedrag wil leren;
  • men over de wil en de vaardigheden beschikt om van en met elkaar te leren.

 

Bron: Leren veranderen, Kennis voor veranderaars in opleiding en praktijk
door Hans Vermaak, Léon de Caluwé
3e druk, 2019, ISBN: 9789462762800

Op 9 juni overleed prof. dr. Léon de Caluwé, op 69-jarige leeftijd. Hij was een invloedrijk adviseur en belangrijk managementdenker. Samen met Hans Vermaak ontwikkelde hij de kleurentheorie en schreef hij Leren Veranderen. In een laatste interview vertelt De Caluwé over wat Leren veranderen voor hem heeft betekend.

 

Reageer op dit artikel