artikel

Succescriteria van veranderprojecten

Verandermanagement

Evalueren heeft als uiteindelijk doel het kunnen vaststellen of het veranderproject of -programma succesvol is geweest. Daarmee begint al het probleem: wat is succesvol?

Succescriteria van veranderprojecten

Deze vraag kan heel simpel vertaald worden in: zijn de beoogde doelen gehaald? Maar ook met deze vraag kan men nog alle kanten op en de vraag geeft nauwelijks richting aan een totaal veranderproces.

De onduidelijkheid begint al met het probleem dat ‘succesvol’ betrekking kan hebben op:

  • een veranderproject dat op beperkte doelen betrekking heeft, zoals efficiency, kwaliteitsverbetering dan wel doelen die een directe bijdrage leveren aan de hoofddoelen van een organisatie, zoals winst- en concurrentiepositie;
  • een veranderproject in samenhang met andere projecten;
  • een veranderproject dat slechts beperkt blijft tot een deel van de organisatie.

De succescriteria moeten echter altijd worden geoperationaliseerd. Daarmee wordt het terrein betreden van output- en outcomecriteria. Outputcriteria hebben betrekking op gespecificeerde resultaten, die overigens op meerdere niveaus in de organisatie bereikt kunnen worden. Outputcriteria zijn onder meer:

  • efficiencyvergroting;
  • kwaliteitsverbetering;
  • productiviteitsverhoging;
  • kostenbesparing;
  • flexibiliteit.

Veel van deze outputcriteria zijn eigenlijk een onderdeel van hogere doelen, zoals:

  • winstvergroting;
  • concurrentiekrachtversterking;
  • betere dienstverlening;
  • betere veiligheid;
  • et cetera.

Input- en outputcriteria van succes

Succes is geen eenduidig begrip, maar heeft betrekking op uiteenlopende output- en outcomecriteria. Als change-agents roepen dat ze een succesvol verandertraject hebben afgerond, is enige scepsis op z’n plaats. In de praktijk wordt dat in veel gevallen niet eens geroepen, laat staan dat successen worden gemeten en breed uitgedragen. Maar sommige vertegenwoordigers van organisaties zijn al enthousiast over hun veranderactiviteiten als ze binnen hun budget zijn gebleven, hun planning hebben gehaald dan wel hun veranderplannen binnen de tijd hebben opgeleverd. Hiermee laat de praktijk nog te veel de inconsistenties zien in de relatie tussen input, throughput en output.

Voorbeeld: de politiesector
Een voorbeeld daarvan is de politiesector waarvoor de minister heeft bepaald dat er een nationale politie moet komen, mede om effi ciënter en slagvaardiger te kunnen opereren. Daarmee zou de politie natuurlijk ook beter haar kerntaken kunnen uitvoeren. In die nationale politie komen twaalf gebiedschefs met grote regio’s en vier leden van de landelijke korpsleiding. Wat was de input? Er was geen samenhang en regio’s hadden hun eigen koninkrijkjes, waardoor er langs elkaar heen gewerkt werd, met alle onnodige kosten van dien. In die input zat ook dat de minister meer macht wilde hebben en het machtsblok van de Raad van Hoofdcommissarissen wilde doorbreken.

Als output dient zich dat te vertalen in meer slagvaardigheid, met als subdoel snelheid van besluitvorming. Die relatie tussen input en output lijkt redelijk consistent. Toch is dat ook niet zomaar te zeggen, want slagvaardigheid in de besluitvorming is niet identiek aan slagvaardigheid in het operationeel handelen. Gesteld dat er juist door deze schaalvergroting en centrale aansturing door de vier leden van de landelijke korpsleiding een spanning gaat ontstaan, mede door verschillen van mening of belangen, vertaalt zich dat dan ook niet in de slagvaardigheid van het operationeel handelen? Het zou alleen al zo kunnen zijn dat de beslissing op topniveau niet ‘begrepen’ wordt of anders geïnterpreteerd wordt door de operationele leiding en uitvoerenden. Of dat het krachtenveld waarmee de politiesector te maken heeft , inclusief burgemeester en officieren van justitie, het anders ziet. Met andere woorden: slagvaardigheid als outputcriterium krijgt sowieso op verschillende niveaus een andere lading, en wat bepaalt dan uiteindelijk de slagvaardigheid van de gehele politie?

Dan is er ook nog de slagvaardigheid van beslissen en handelen van bijvoorbeeld de afdeling recherche enerzijds en de uniformdienst anderzijds. Je kunt je in ieder geval al afvragen of de slagvaardigheid bij de ene dienst zwaarder moet wegen dan bij de andere en hoe dat zich weerspiegelt in de besluitvorming op topniveau. Wanneer wordt slagvaardigheid dan als outputcriterium een succes?

Outputcriterium als outcome

Soms kunnen deze outputcriteria ook wel als outcomes gezien worden. Outcomes zijn in feite de effecten van de eerdergenoemde outputcriteria. Dat maakt het soms zo moeilijk voor de change-agent: wat moet hij meten en wat moet hij als succes labelen? Dat wordt nog moeilijker als de organisatie nog hoger liggende doelen wil nastreven, die ook als outcomes zijn te zien, zoals:

  • meer vertrouwen bij de burger creëren;
  • duurzaamheid nastreven;
  • et cetera.

Zo wordt het concept van wat succesvol is steeds breder en complexer. Des te meer reden is er om als change-agent tijdig, conform de eisen die aan de organisatie worden gesteld, de input helder te vertalen naar de output en eventueel naar outcomes. Deze output en outcomes moeten scherp afgebakend worden en niet geformuleerd worden als algemene doelen. Een scherpe afbakening wordt natuurlijk al gegeven door de visie. De visie geeft richting, als afgeleide van de input (noodzaak om te veranderen), aan de aangescherpte outputcriteria. Er zullen in principe geen afwijkingen mogen zijn tussen de input- en outputcriteria. Een consequent en helder startpunt is al een belangrijke stap naar succes.

Veranderdoelen meetbaar maken

De eindresultaten, die merendeels met de organisatiedoelen te maken hebben (zoals creativiteit, efficiency, flexibiliteit, effectiviteit, zie Quinn & Rohrbauch, 1983), zullen al aan de start van een veranderproces operationeel en meetbaar gemaakt moeten worden om de verschillen tussen de beginsituatie en eindsituatie eenduidig te kunnen meten. Daarbij is kostenverlaging weer makkelijker te meten dan bijvoorbeeld een cultuurverandering. De invloed van het operationaliseren van het veranderdoel op het succes van de verandering wordt duidelijk in de volgende figuur:

Veranderdoelen meetbaar maken

Veranderdoelen meetbaar maken

Op voorhand moet de kanttekening gemaakt worden dat een causale relatie tussen de verandering en de eindresultaten niet altijd makkelijk is te leggen. Als aan het begin van het project winst als hoofddoel wordt gesteld, dan zal een enkelvoudig project, zoals een kwaliteitsverbeteringsproject, daar nooit honderd procent aan hebben kunnen bijdragen. Vandaar dat men bij het vastleggen van veranderdoelen de haalbaarheid realistisch moet inschatten. Dat begint al met wat te meten valt: arbeidsmotivatie, taakverrijking, teamwork, kwaliteitsverbetering, doorloopsnelheid, werkklimaat en efficiënter werken/produceren zijn in principe makkelijker te meten dan flexibiliteit, innovativiteit en effectiviteit.

Niet beoogd einddoel

Een einddoel van een veranderproces kan ook níet beoogd zijn, bijvoorbeeld dat mensen meer conflicten met elkaar hebben gekregen, elkaar minder vertrouwen of dat de werksfeer is verslechterd. Dat zijn in feite de negatieve bijeffecten van een veranderproces, maar wel eindresultaten. Belangrijk is dat de change-agent bij het bepalen van die eindresultaten tevens zou kunnen nagaan waarom bepaalde doelen niet zijn gehaald en waarom bepaalde negatieve bijeffecten zijn opgetreden.

Terugredeneren per fase, bijvoorbeeld aan de hand van slaagfactoren, is een must om steeds weer greep te krijgen en te houden op zo’n veranderproces. Doet een change-agent dat niet, dan is het risico groot dat iedere fase een reeks faalfactoren genereert die bij iedere nieuwe fase alleen maar gaan cumuleren, totdat bijsturen een onmogelijke opgave wordt. Deze activiteiten zullen de geloofwaardigheid – van de change-agent – alleen maar vergroten. Ook het laten zien als verantwoordelijke dat men ook echt gaat voor positieve eindresultaten en ook niet terugdeinst om die resultaten, al dan niet positief, zichtbaar te maken, zal daartoe bijdragen. Dit gebeurt nog veel te weinig: wie heeft in de eigen organisatie de zogenaamde evaluatiemomenten meegemaakt, waarin men liet zien wat er van het veranderproject is terechtgekomen?

Bron: Basisboek Integrale Veranderkunde

Door: Anton Cozijnsen en Willem Vrakking

Reageer op dit artikel