De visie die we ontwikkelen bij het beantwoorden van de waarom-vraag, is een belofte van hoe de organisatie in de toekomst waarde denkt te creëren voor de betrokken partijen.We onderscheiden daarvoor de waardecreatiecirkel van verschillende partijen: samenleving, klant, organisatie, team en individu. De waardecreatiebelofte komt tot uitdrukking in de businesspropositie. Maar wat je belooft, moet je ook doen. Organiseren – wij houden van het werkwoord – is het realiseren van de beloofde waardecreatie. Dat doe je door de organisatie zo vorm te geven dat een ‘realisatiemachine’ voor de gekozen strategie ontstaat. Daar zit dus een ontwerpgedachte achter: de organisatie zo organiseren, dat deze ook levert wat zij moet leveren. Organisaties worden met het oog daarop gebouwd.
Er zijn vier organisatiekenmerken die beïnvloed kunnen worden. Dat zijn als het ware de ‘knoppen’ waaraan gedraaid kan worden, zodat er een (her)ontwerp ontstaat. Wij onderscheiden de volgende vier bouwstenen: structuur, technologie, medewerkers en cultuur (STMC). Een bepaalde configuratie van deze vier vormt de organisatie-inrichting. Een veranderde strategie – en dus businesspropositie! – is daarmee aanleiding voor een andere organisatie-inrichting. Aanname is dat we de verandering realiseren in een bestaande organisatie, waar de STMC-elementen dus al aanwezig zijn. Dit heeft als consequentie dat met die bestaande configuratie gewerkt moet worden. Een vergelijking van de bestaande configuratie (‘as is’) met de gewenste configuratie (‘to be’) leidt tot een ‘gap’-analyse. Die analyse maakt helder wat de organisatiekundige vraag is die een nieuwe belofte met zich meebrengt.
Niets meer missen?
Schrijf je nu in voor onze nieuwsbrief
STMC Uitgelegd
Structuur
Bij organisatiestructuur gaat het om het inrichten van de primaire, ondersteunende en regelende of besturende processen. Het gaat daarbij om alle activiteiten die noodzakelijk zijn om het product of de dienst te produceren en vervolgens om de manier waarop die activiteiten c.q. handelingen in die processen worden gestructureerd, gecoördineerd en uitgevoerd. De activiteiten worden in een volgorde geplaatst en vervolgens gebundeld tot functies; als het ware een verzameling werkzaamheden.
De afzonderlijke functies kunnen op verschillende manieren ‘georganiseerd’ worden: geclusterd in (functionele) afdelingen, gebundeld in (parallelle) processen of als onderdeel van projecten. Op die manier ontstaan functionele, proces- en projectorganisaties (zie Jonker & De Witte, 2004). Structuur omvat dus de inrichting van de organisatie en het werk en de besluitvorming erover (Bennebroek Gravenhorst e.a., 2003). Structuur is niet alleen het geheel van afgesproken machts- en gezagsverhoudingen. Het toont ook hoe datgene wat gedaan moet worden, is georganiseerd in een samenhangend geheel van processen. In die processen zorgen mensen voor de toegevoegde waarde.
Technologie
Daarnaast is de technologie relevant. Daarbij moet niet alleen gedacht worden aan materiële voorwerpen; het kan ook gaan om abstracte kennis die noodzakelijk is om complexe organisaties te besturen. Technologie omschrijven wij als alle middelen, van materiële en immateriële aard, die ons ten dienste staan om de omgeving te beheersen (Bax, 1991). In een organisatie gaat het er in eerste instantie om het transformatieproces efficiënt te laten verlopen: de materiële technologie. Daarnaast gaat het ook om papieren technologie; dat deel dat is vastgelegd in handboeken, handleidingen, computerprogramma’s, rapporten, schriftelijke procedures, enzovoort. Ten slotte zijn de kennis en kunde van werknemers van belang, om te bepalen welke handelingen het productieproces zo optimaal mogelijk kunnen laten verlopen. Het kan daarbij helpen om een indeling te maken in harde en zachte technologie, ofwel wat in de machines en wat in de hoofden van mensen zit.
Medewerkers
Behalve over structuur en cultuur beschikt een organisatie over de talenten en competenties van de werknemers; dat wat mensen kunnen, waar ze goed in zijn en wat ze als verborgen potentieel in huis hebben. In een organisatieanalyse is het de moeite waard een ‘vlootschouw’ te houden van die kennis, ervaring, talenten en attituden. De cruciale vraag is uiteraard of de gewenste competenties voor de nieuwe strategische businesspropositie aanwezig zijn dan wel ontwikkeld kunnen worden bij de zittende mensen. Gewenst zijn veelal klantgerichtheid, goede communicatie, resultaatgerichtheid, samenwerkingsvermogen, kostenbewustheid en flexibiliteit. De mate waarin deze vaardigheden worden gewenst, verschilt per organisatiestrategie.
Leidend is de vraag welke competenties ontwikkeld moeten worden en hoe men dat daadwerkelijk kan realiseren. Of moeten nieuwe medewerkers met de gewenste competenties worden gezocht? Een belangrijke vraag is in dit verband: over hoeveel (verander)ruimte beschikken mensen en organisaties? Mensen zijn geen stuk kauwgom dat naar believen uitgerekt kan worden. Zorg en zorgvuldigheid binnen duidelijke grenzen zijn hier van het grootste belang.
Appelboom en perenboom
Appelbomen worden nooit perenbomen. Ga daarom realistisch om met competentieontwikkeling (vrij naar Pascal Voorn).
Cultuur
Organisatiecultuur gaat over groepsgedrag en dan met name over patroonmatig groepsgedrag (Straathof & Van Dijk, 2003, p. 32). Het verwijst naar de manier waarop werknemers binnen de structuur met elkaar omgaan en kan het simpelst omschreven worden als: zo zijn onze manieren. Bij cultuur draait het om de innerlijke overtuiging van iedere werknemer in de organisatie dat bepaald gedrag wenselijk is. Bepaalde gedragingen zijn verankerd in de mindset van de werknemers. Dat is de gemeenschappelijke manier waarop werknemers en leidinggevenden in organisaties hun werkelijkheid filteren (Straathof & Van Dijk, 2003, p. 36; zie ook Straathof, 2009). Cultuur is een vanzelfsprekend geïnternaliseerd collectief gedragspatroon, gebaseerd op een samenhangend stelsel van wat wij nastrevenswaardig vinden (ofwel waarden) en de vertaling daarvan naar gedragsregels (ofwel normen; Zijderveld, 1991). Cultuur is dus een in collectief gedrag zichtbaar patroon van waarden en normen. Dat patroon wordt elke dag opnieuw door de betrokkenen ‘gemaakt’ en is het ‘onzichtbare’ bindmiddel tussen mensen.
In bepaalde situaties houden organisaties te sterk vast aan de waarden en normen, waardoor er een patroon van interne gerichtheid ontstaat. De organisatie klampt zich vast aan oude, succesvolle denkbeelden, terwijl de veranderde situatie juist vraagt om vernieuwing (Straathof & Van Dijk, 2003, p. 48). Vanwege de innerlijke normatieve overtuigingen dat het zo hoort en het vanzelfsprekende karakter van cultuur, zijn cultuurveranderingen lastig van aard. Cultuur wordt wel gezien als een zacht organisatieaspect, maar in de praktijk blijkt telkens weer dat collectieve innerlijke overtuigingen heel moeilijk te doorbreken zijn.
Beloning
Een organisatie krijgt alleen het gedrag dat ze beloont. Dan is de vraag: belonen we wat we willen bereiken? (vrij naar Filip Vandendriessche, 2006).
Veranderdiepte
Op basis van de organisatiekenmerken structuur, technologie, medewerkers en cultuur kan de veranderdiepte worden bepaald. Die diepte is te zien als een dimensie die loopt van structuur, via technologie, medewerkers naar uiteindelijk cultuur. De bekende ijsbergmetafoor dringt zich hier op. Daarnaast onderscheiden wij veranderbreedte: de stakeholders die eerst intern en daarna extern bij het veranderkundige vraagstuk betrokken zijn .
Door: Marco de Witte en Jan Jonker
Bron: De kunst van veranderen
