Het mooie van marktwerking in de zorg is dat een ziekenhuis zijn stinkende best moet doen voor zijn klanten: patiënten en hun verwijzers en zorgverzekeraars. Je moet zorgen dat de klant voor jou kiest. Het ziekenhuis moet zich van de concurrent onderscheiden door topkwaliteit te bieden en de klant echt centraal te stellen. Met minder dan dat doen we onze patiënten tekort.’
Met dit mission statement laat Emile Lohman geen misverstand bestaan over zijn missie als voorzitter van de raad van bestuur van UMC St Radboud in Nijmegen: gestalte geven aan de marktwerking. ‘Gelukkig hebben we heel veel potentieel in huis.’
Portret van een zorgondernemer, door Frank van Wijck
Emile Lohman hoef je niets meer wijs te maken over het besturen van een organisatie in een tijd van grote veranderingen. Hij deed dit bij Koninklijke Bijenkorf Beheer (KBB) en bij NOS facilitair bedrijf/NOB. Bij het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis in Amsterdam deed hij het zo goed dat dit recent door Elsevier drie keer werd uitgeroepen tot beste ziekenhuis van Nederland. Voor specialisten die markt ruiken en die uit de ziekenhuisorganisatie willen stappen om een zelfstandig behandelcentrum (ZBC) te starten, is hij dan ook niet bang. ‘Het is slechts weinigen gegeven een succesvol bedrijf op te zetten’, zegt hij. ‘In de accountancy en de advocatuur heb je de afgelopen twee decennia gezien dat de topprofessionals juist allemaal in grote kantoren gingen samenwerken. Dat deden ze omdat ze inhoudsgericht zijn. Nauta Dutilh en KPMG bestonden dertig jaar geleden niet. En nu zouden medische professionals die goed samenwerken met alle aanpalende partijen in een ziekenhuisorganisatie zich ineens moeten gaan afsplitsen?’ Hij laat deze retorische vraag een paar seconden in de lucht hangen en voegt er dan met een grote grijns aan toe: ‘Maar als ze een goed plan hebben, doe ik mee. Als ze kunnen aantonen dat een ZBC de beste optie is voor kwaliteit en klantgerichtheid, doe ik de patiënt tekort als ik daar niet aan meewerk.’
Ziekenhuis als bedrijf
Lohman positioneert zichzelf hiermee als bestuursvoorzitter van het UMC St Radboud in Nijmegen minder dan een half jaar na zijn aantreden al heel nadrukkelijk. Je hebt managers die organisaties veranderen en managers die beleid consolideren. Lohman behoort duidelijk tot de eerste groep. Het OLVG was na een moeilijke periode sterk neergezet en het UMC St Radboud moet nu sterk neergezet worden. ‘Ik trad aan in een periode van crisis’, zegt hij, ‘een situatie die vergelijkbaar is met die van het OLVG. Het Radboud had een grote interne reorganisatie nodig om het element marktwerking nog op tijd gestalte te kunnen geven en om het bedrijf ook als opleidings- en researchinstituut sterk op de kaart te zetten. Gelukkig hebben we daarvoor heel veel potentieel in huis.’
Bedrijf. Lohman gebruikt het woord alsof dat de normaalste zaak van de wereld is met betrekking tot een ziekenhuis. Dat is bepaald niet altijd het geval geweest. ‘Toch zie ik niet veel verschil tussen het besturen van een bedrijf als KBB of NOS en een bedrijf als het OLVG of UMC St Radboud’, zegt hij. ‘Behalve dan dit: In een commerciële omgeving wordt alles uitgedrukt in geld. Dat zou in de zorg ook niet zo gek zijn,met als kardinaal verschil dat de winst in het bedrijfsleven naar de aandeelhouders gaat en dat we het in de zorg mogen investeren om die zorg nog beter te maken. Dat vind ik heel mooi.’
Scheiding maken
Toch gaat dit ook in de zorg veranderen, weet Lohman. ‘Dus moet je een waterscheiding maken tussen commercieel denken en zakelijk werken vanuit een maatschappelijk perspectief. Op het punt waar het geld in de zorg niet terugvloeit naar die zorg, maar wordt uitgekeerd aan aandeelhouders, haak ik af. Artsen die commercieel willen gaan, waarschuw ik dus altijd. Succes is niet verzekerd, ook al wordt dat vaak gedacht. Aan commercieel gaan zitten risico‘s. En waar sommige dokters ook entrepeneurs zijn, kunnen andere het best in loondienst werken. Die laatste groep is het grootst, denk ik. Mijn stellingname is dan ook dat je mensen kunt stimuleren zonder het over winst en aandelen te hebben. Maar wie op die basis goed werk levert, moet naar mijn idee wel een bonus kunnen krijgen. Dat vinden veel mensen een vreemde gedachte,maar ik vind het logisch. Toen ik wegging uit het OLVG, werd het systeem daar ook al toegepast. Hier is het nog niet zo pregnant omdat het element marktdenken nog minder ontwikkeld is. Het UMC St Radboud had wel andere problemen aan zijn hoofd tenslotte. Bovendien staat marktdenken in een academische setting minder hoog op de prioriteitenlijst. Maar het komt wel.’
Keuze en concurrentie
Ook UMC St Radboud bevindt zich in een markt. ‘Over tien jaar hebben mensen keuzevrijheid’, beaamt Lohman. ‘We zitten hier nog geen tien kilometer van de Duitse grens. Stel dat een bedrijf een ziekenhuis neerzet in Kleve. Dat is de nieuwe wereld waarmee we te maken hebben. In Duitsland bestaan immers al grote, commerciële consortia. Zorgverzekeraars, huisartsen en patiënten leggen hun vraag op verschillende plaatsen neer, niet alleen bij ons. Daarmee zijn ze nu nog niet zo bezig, maar dat gaat razendsnel veranderen.We hebben dus concurrenten en daarvan moeten we ons onderscheiden van andere ziekenhuizen.
We moeten dus heel goed ons best doen, dat is onze maatschappelijke en zakelijke verantwoordelijkheid. En “het beste doen” zit in een paar kleine, normale dingen: heel goede kwaliteit leveren en de patiënt echt centraal stellen en als klant bejegenen. Daarop gaat de concurrentie plaatsvinden. Ziekenhuizen hebben daarover nog onvoldoende nagedacht,maar dat moeten we nu toch echt wel gaan doen.
Als die kwaliteit, bejegening en prijs met elkaar in evenwicht zijn, kun je de wedstrijd winnen, stelt Lohman. ‘Zo’n zinnetje had in het verleden niemand in de zorg kunnen bedenken, maar de laatste jaren is dit het dominante denken geworden. De medewerkers in huis zijn daar nog heel onwennig in. Die hebben nooit hierover hoeven nadenken. Mijn rol is om ze duidelijk te maken hoezeer de wereld is veranderd.
We zullen ons dus gaan onderscheiden van andere ziekenhuizen op de kwaliteit van zorg, van de dokters en verpleegkundigen en op de bejegening van de klanten. En we zullen ons gaan onderscheiden op een aantal onderdelen van het zorgaanbod waarin we écht beter zijn dan andere partijen. We moeten dus focus krijgen op zaken waarin we kunnen excelleren. Net als andere bedrijven moet ook het UMC keuzes gaan maken. Mijn taak is om het huis hierbij te helpen en het UMC zo voor te bereiden op de markt.’
Veranderingen
Op dit moment heeft Lohman op veel van de vragen die hiermee samenhangen nog geen antwoorden. De vraag waar je de beste dokters en verpleegkundigen vandaan haalt bijvoorbeeld. Hij zegt: ‘Als schaarste aan mensen bestaat, treedt concurrentie op. Dan houden bestaande CAO’s het niet en moet je mensen beter gaan betalen. En dan zullen ook de traditionele functies in ziekenhuizen gaan veranderen. De discussie over nieuwe functieniveaus in de zorg is uiterst actueel. Een heleboel dokterstaken kunnen door andere functionarissen worden vervuld. De discussie daarover is lang vrijblijvend geweest, maar zal nu snel dominant worden. Het gaat er immers om wie het best de klant kan bedienen. En dan kan iedereen wel hbo of universiteit willen hebben, maar misschien is dat helemaal niet per se de beste vertaling van wat de patiënt aan dienstverlening wenst. Ik vind het heel leuk om die discussie te kunnen meemaken. In die zin is een UMC een laboratorium. Je kunt hier heel nieuwe dingen bedenken. Daarin wil ik graag een rol spelen.’
Als voorbeeld hiervan noemt Lohman de opleiding voor huisartsgeneeskunde aan het UMC St Radboud. Hij vertelt: ‘Bij deze opleiding zijn driehonderd geaffilieerde huisartsen betrokken. Die hebben ook vragen over de inrichting van hun praktijk. Is het dan vreemd om te denken dat onze afdeling huisartsgeneeskunde hen daarbij kan helpen? Dat kan juist in een academische setting, waarin opleiding en research een voorname rol spelen: een brug slaan tussen het universitaire centrum en de buitenwereld.We leiden professionals op en helpen ook de beroepsgroep vooruit. Hetzelfde geldt voor de opleiding voor de tandartsen,medisch specialisten en verpleegkundigen. Daarin moeten we als UMC toch een rol kunnen spelen? Het voortouw kunnen nemen? Ook dat is voor mij marktwerking.’
Geen overhaaste stappen
Maar het verkeert allemaal nog slechts in de beginfase, benadrukt Lohman vervolgens. ‘Ziekenhuizen zijn georganiseerd als warenhuizen’, zegt hij. ‘ZBC’s, waarover we het eerder hadden, zijn speciaalzaken. Ze zijn sneller, goedkoper, klantvriendelijker en leveren goede kwaliteit. Je kunt je dus afvragen of de huidige organisatievorm van een ziekenhuis op termijn wel houdbaar is. In een warenhuis werkt iedereen voor het geheel. De dameslingerie subsidieert het meubilair. Want meubilair is in een warenhuis altijd het onderdeel waarop je verlies lijdt. Maar voor een totaalaanbod moet je zo’n afdeling wel hebben. In een shopping mall, een verzameling speciaalzaken, hoef je dat niet. Dus moeten we ons afvragen of we als ziekenhuis een warenhuis of een shopping mall willen zijn. Die vraag kan ik voor UMC St Radboud nu nog niet beantwoorden,maar ik ben er wel mee bezig. En vervolgens moet ik nadenken over de juridische structuur. Over deze zaken heeft in dit ziekenhuis nog niemand nagedacht en dat is precies waarom ik mensen wil behoeden voor de jacht op snel commercieel succes. We hebben nog even de tijd om het goed neer te zetten. Laten we die tijd nemen. Misschien stap ik dan, zoals ik al stelde, zelf wel in een ZBC, als ik daarmee patiëntvriendelijker kan werken dan ik nu doe en bijvoorbeeld binnen 24 uur een MRI-scan plus een uitslag kan bieden in plaats van binnen zes weken. Op dit moment is de klant nog niet de koning die deze en andere vormen van optimale dienstverlening kan krijgen in dit ziekenhuis. En zo lang dat niet het geval is, ben ik nog wel even bezig.’
Hoe lang precies? Lohman denkt even na en zegt dan: ‘Geef me drie tot vijf jaar. Na die tijd moet dit denkpatroon gemeengoed zijn bij alle mensen in dit ziekenhuis en moet iedereen invulling hebben gegeven aan zijn verantwoordelijkheid naar de individuele patiënt.’
Kan dit met de mensen die nu in UMC St Radboud werken? ‘Je begint dit soort processen met je eigen mensen’, zegt hij stellig. ‘Altijd.’ Hij voegt hier echter even stellig aan toe: ‘Maar als je de beste wilt zijn – misschien niet alleen van Nederland,maar van heel Europa – dan moet je reëel genoeg zijn om je af te vragen of dat haalbaar is. Zo niet, dan moet je goede mensen inkopen. Ook dat is een optie.’
Dit artikel verscheen in Zorgmarkt jaargang 1, nummer 1.
