De systeembenadering van kwaliteit verschuift naar een lerende benadering, waarbij de mens initiatieven kan nemen voor veranderingen. Dat vraagt om kennis van de lerende mens als aanjager van kwaliteitsverbetering. Maar hoe zit die mens in elkaar? Welke rol speelt zijn mindset?
Met het oog op de toenemende complexiteit in de zorg is het voor kwaliteit en veiligheid van belang dat zorgverleners en organisaties goed kunnen omgaan met veranderingen. Zorgverleners dienen te leren van wat er niet goed gaat op de werkvloer. Zo kunnen ze initiatief nemen om omstandigheden te verbeteren of nieuwe situaties te creëren.
De manier waarop men naar kwaliteit en veiligheid in de zorg kijkt verandert. De beoordeling ervan in Nederland verschuift van aandacht voor systeembenadering, waarbij het monitoren van kwaliteit en het ontwikkelen van protocollen, richtlijnen en checklists centraal staan, naar een ‘lerende’ benadering. Daarbij kunnen personen binnen het systeem samen met collega’s kwaliteitsverbeteringen initiëren.
De verschuiving naar continue kwaliteitsverbetering vraagt nieuwe manieren. Die moeten inzicht geven in de kwaliteit van zorg die wordt geleverd, waarbij de focus komt te liggen op de vraag: leren mensen?
Niets meer missen?
Schrijf je dan in voor onze nieuwsbrief
Mindset is key
Meer dan twee decennia onderzoek naar leren heeft aangetoond dat de mindset van een persoon een belangrijke factor is voor de manier waarop iemand leert. Een mindset is een verzameling attitudes, ofwel stabiele gevoelens en overtuigingen in verband met personen, situaties, ideeën, werk of andere zaken.
Mindsets zijn een combinatie van de impliciete aannames die iemand heeft over de leermogelijkheden. Ze worden niet bepaald door vaardigheden of opleidingsniveau. Ze zijn stabiel, maar staan niet volledig vast; ze zijn te veranderen door kennis of training.
Statische mindset versus groeimindset
Een onderscheid kan worden gemaakt tussen een statische en een groeimindset. Dit onderscheid is niet zwart-wit, maar bestaat uit een continuüm. Veel mensen neigen naar één kant.
Mensen die de voorkeur hebben voor de statische variant, zien hun intelligentie en vaardigheden als een vaststaande eigenschap. Zij doen weinig moeite om zich te ontwikkelen; talent staat voor hen vast. Zij willen zich wel bewijzen, maar vermijden uitdagingen, negeren kritiek en feedback en zien succes van anderen als een bedreiging.
Bij een groeimindset gaan mensen er vanuit dat intelligentie en vaardigheden te ontwikkelen zijn. Deze personen kenmerken zich doordat ze uitdagingen omarmen. Ze zijn veerkrachtig wanneer zij tegenslagen ervaren, want inspanning zien ze als de weg tot meesterschap. Ze leren van kritiek, zijn leergierig en vatten de successen van anderen op als inspiratiebron en leermogelijkheid.
Actief op zoek naar feedback
Er is veel wetenschappelijk bewijs dat personen met een groeimindset meer reflecteren op hun eigen handelen en vaker actief op zoek gaan naar feedback. Daarnaast kan iemands mindset een belangrijke rol spelen bij het leren van complicaties, incidenten en calamiteiten.
Zo toont neuropsychologisch onderzoek aan dat de hersenactiviteit bij mensen met een groeimindset wordt verhoogd wanneer er iets misgaat, terwijl personen met een statische mindset dan juist minder hersenactiviteit vertonen.
Als gevolg hiervan zie je dat medewerkers met een groeimindset meer leren van zo’n gebeurtenis en deze in de toekomst proberen te voorkomen, terwijl degenen met een statische mindset minder of niets van de gebeurtenis opsteken.
Daarnaast is aangetoond dat, in vergelijking met personen met een statische mindset, personen met een groeimindset meer gebruik maken van ontwikkelingsmogelijkheden om hun vaardigheden en prestaties te verbeteren.
Een onderzoek naar de aspecten die zorgverleners belangrijk vinden voor continue kwaliteitsverbetering concludeert dat ‘continue kwaliteitsverbetering voortkomt uit een mindset die gedeeld wordt door iedereen binnen de organisatie’. Een individuele groeimindset zou dus op diverse manieren kunnen bijdragen aan kwaliteit en veiligheid van de zorg. En op individueel niveau kan deze state of mind leiden tot betere prestaties door verbeteringen in functioneren.
Zinvol karakter van het werk
Doordat het intrinsieke motivatie bij zorgverleners verhoogt, draagt de groeimindset ook bij aan de kwaliteit van zorg. Deze medewerker wil zich inzetten voor het werk omdat de persoon er plezier in heeft, het leuk of interessant vindt en overtuigd is van het zinvolle karakter van het werk.
Aspecten die bijdragen aan deze vorm van motivatie zijn feedback, leren en betekenisvol werk. Aangezien ze eveneens het gevolg zijn van het hebben van een groeimindset, zal het bevorderen van deze mindset zorgverleners meer werkplezier bieden.
Recente visiestukken benadrukken het belang van werkplezier voor de kwaliteit van zorg. Intrinsieke motivatie wordt geassocieerd met goede prestaties zoals veel inzet, doorzettingsvermogen, en meer proactief gedrag.
Ideeën uitwisselen binnen zorgteams
Eén van de kernmerken van een mindset is dat deze niet alleen geldt voor de eigen vaardigheden en ontwikkelingsmogelijkheden, maar ook kan gaan over de vaardigheden en kwaliteiten van anderen. Zo zal de groeimindset stimulerend werken bij leren binnen zorgteams waarin men met elkaar reflecteert, ideeën uitwisselt en elkaar feedback geeft om vaardigheden en zorg te verbeteren.
Een mindset kan tevens inwerken op de ontwikkelingsmogelijkheden van anderen of van de organisatie. Het gedachtengoed kan worden gedeeld met collega’s van de afdeling of zelfs de hele organisatie. Daarbij draagt de overtuiging dat de organisatie of het systeem nog in ontwikkeling is bij aan het fenomeen ‘lerende organisatie’ en continue kwaliteitsverbetering.
Kenmerk van de lerende organisatie is haar vermogen tot zelfreflectie. Leiderschap vormt de schakel tussen leren op individueel en op organisatieniveau, waarbij leiders het belang van het reflecteren op de werkzaamheden benadrukken en stimuleren.
Daarnaast kunnen leidinggevenden door hun coachingstijl en manier van feedback geven een groeimindset op de werkvloer stimuleren. Een groeimindset bij zorgverleners en leidinggevenden zal een autonoom functionerende, zelflerende organisatie opleveren, waar zorgverleners zich continu kunnen ontwikkelen en waar hun werkplezier zal groeien.
Lerende organisatie
Met de verschuiving in het kwaliteitsdenken van Safety I naar Safety II, komt de focus steeds meer te liggen op de evaluatie van de zorginstelling als lerende organisatie. We bevinden ons echter nog op vrij onbekend terrein wanneer we mogelijkheden zoeken om te beoordelen of er sprake is van een lerende organisatie of wanneer we de lerende organisatie willen bevorderen. Het bevorderen van een groeimindset op individueel-, team- en organisatieniveau vormt een nieuwe invalshoek om een lerende organisatie en kwaliteit van zorg te realiseren.
Door K.F.A.A. Dabekaussen, G.L. Veenstra , G.A. Welker, E Molleman en E. Heineman.
Referenties
1. Crant JM. Proactive behavior in organizations. Journal of management. 2000;26(3):435-462.
2. Griffin MA, Neal A, Parker SK. A new model of work role performance: Positive behavior in uncertain and interdependent contexts. Academy of Management Journal. 2. 2007/50. 327-347.
3. Hollnagel E, Wears RL, Braithwaite J. From safety-I to safety-II: A white paper. The Resilient Health Care Net: Published simultaneously by the University of Southern Denmark, University of Florida, USA, and Macquarie University, Australia. 2015.
4. Schippers EI. Kamerbrief over merkbaar minder regeldruk. 2015.
5. Inspectie voor de Gezondheidszorg. Werkplan 2017. 2017.
6. Dweck C. Mindset: Changing the way you think to fulfil your potential. Hachette UK; 2017.
7. Dweck CS, Chiu C, Hong Y. Implicit theories and their role in judgments and reactions: A word from two perspectives. Psychological inquiry. 1995;6(4):267-285.
8. Heslin PA. Mindsets and employee engagement: Theoretical linkages and intervention opportunities. The handbook of employee engagement. Cheltenham, England: Edwin Elgar. 2010:218-226.
9. Vandewalle D. A growth and fixed mindset exposition of the value of conceptual clarity. Industrial and Organizational Psychology. 2012;5(3):301-305.
10. Molleman E. How a powerful audience and audience feedback moderate the relationship between performance-approach orientation and exaggerated self-promotion. The International Journal of Human Resource Management. 2017:1-20.
11. Van Yperen NW, Elliot AJ, Anseel F. The influence of mastery‐avoidance goals on performance improvement. European Journal of Social Psychology. 2009;39(6):932-943.
12. Ryan RM, Deci EL. Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. Am Psychol. 2000;55(1):68.
13. Perlo J, Balik B, Swensen S, Kabcenell A, Landsman J, Feeley D. IHI framework for improving joy in work. IHI white paper. Institute for Healthcare Improvement and Safe & Reliable Healthcare; 2017.
14. Keating LA, Heslin PA. The potential role of mindsets in unleashing employee engagement. Human Resource Management Review. 2015;25(4):329-341.
15. Mangels JA, Butterfield B, Lamb J, Good C, Dweck CS. Why do beliefs about intelligence influence learning success? A social cognitive neuroscience model. Social cognitive and affective neuroscience. 2006;1(2):75-86.
16. Veenstra GL, Ahaus K, Welker GA, Heineman E, van der Laan MJ, Muntinghe FL. Rethinking clinical governance: Healthcare professionals’ views: A delphi study. BMJ Open. 2017;7(1):e012591-2016-012591.
17. Cense H, van Oort C, van Wijngaarden J, et al. Visiedocument medisch specialist 2025. 2017.
18. Nederlandse Federatie Universitair Medische Centra. Meer waarde voor de patient. NFU-visie kwaliteit 2017-2020. 2017.
19. Gagné M, Deci EL. Self-determination theory and work motivation. J Organ Behav. 2005;26(4):331-362.
20. Molleman E, Broekhuis M. Sociotechnical systems: Towards an organizational learning approach. J Eng Technol Manage. 2001;18(3-4):271-294.
21. Chadwick, Ingrid C., and Jana L. Raver. “Motivating organizations to learn: Goal orientation and its influence on organizational learning.” Journal of Management 41. 2015; 3: 957-986.
22. Frankel A, Haraden C, Federico F, Lenoci-Edwards J. A Framework for Safe, Reliable, and Effective Care. IHI White Paper. Institute for Healthcare Improvement and Safe & Reliable Healthcare; 2017.
