artikel

Boardroom en zorgkwaliteit

Zorgmanagement

Tussen het bespreken van kwaliteit en veiligheid in de bestuurskamer van het ziekenhuis en de implementatie van het kwaliteitssysteem bestaat een positieve relatie. Hierbij spelen artsen een belangrijke rol. Dat blijkt uit het proefschrift ‘From the boardroom to the bedside and back’.

Boardroom en zorgkwaliteit

Kwaliteit en veiligheid zijn belangrijk voor zowel patiënten als ziekenhuizen. De raad van bestuur heeft in Nederlandse ziekenhuizen de eindverantwoordelijkheid voor de kwaliteit en veiligheid van zorg. Maar in complexe organisaties als ziekenhuizen dragen vele krachten bij aan kwaliteit en veiligheid.

Kwaliteit en veiligheid komt  bij zowel raden van bestuur als raden van toezicht in toenemende mate op de agenda. Door dit thema op de agenda te zetten, geeft de raad van bestuur een belangrijk signaal af naar de rest van het ziekenhuis. Op die manier nodigt ze het ziekenhuis uit om in kaart te brengen wat de stand van zaken is op dat gebied en om informatie daarover met hen te delen. De kwaliteitsgedachte sijpelt door vanuit de raad van bestuur naar de rest van het ziekenhuis.

In een Amerikaanse studie werd een significante relatie gevonden tussen de mate waarin de raad van bestuur over kwaliteit en veiligheid vergadert en de prestaties van het ziekenhuis op kwaliteit en veiligheid. Ongeveer 1000 ziekenhuizen aldaar namen deel aan een studie over dit thema.

In dit onderzoek is echter geen relatie gevonden tussen het agenderen van kwaliteit en de prestaties op het gebied van kwaliteit en veiligheid. Dat wordt verklaard het feit dat 40 ziekenhuizen aan de studie deelnamen, waardoor te weinig power was om een significant verschil te kunnen vaststellen.

Veel vergaderen is goed

Kwaliteitssystemen zijn beter geïmplementeerd in ziekenhuizen waarin de raad van bestuur veel over kwaliteit en veiligheid vergadert, blijkt uit de internationale DUQuE studie. Daarin is onderzocht welke factoren bijdragen aan de implementatie van kwaliteitssystemen in 155 Europese ziekenhuizen.

Door kwaliteit en veiligheid frequent op de agenda van de raad van bestuur te zetten, worden ze in staat gesteld om inzicht te krijgen in deze onderwerpen en deze met elkaar te bespreken en te gebruiken voor verbeteringen in het kwaliteitsbeleid.

Artsen hebben een bijzondere positie binnen het ziekenhuis in ons land. Ongeveer 60 procent is werkzaam als zelfstandige binnen het ziekenhuis. De organisatie van zelfstandige artsen is sinds 2015 overgegaan naar de formatie van het medisch specialistisch bedrijf. De financieringsstructuur betekent in grote lijnen dat het ziekenhuis afspraken maakt met het medisch specialistisch bedrijf over het uitvoeren van de ingekochte medisch specialistische zorg en betaald krijgt door de zorgverzekeraar. De wederzijdse afhankelijkheid maakt het extra belangrijk om goede afspraken te maken over de verdeling van verantwoordelijkheden rondom kwaliteit en veiligheid.

Artsen delen vooral managementinformatie

Bij artsen in veel ziekenhuizen leeft het bewustzijn dat informatie over kwaliteit en veiligheid gedeeld moet worden met de raad van bestuur, aldus het proefschrift. De praktijk is echter weerbarstig. In werkelijkheid wordt met name management-georiënteerde informatie gedeeld met de raad van bestuur en blijft vooral de patiënt-gerelateerde informatie binnen de vakgroep.

Artsen weten als geen ander wat goede kwaliteit van zorg is. Daarom dienen zij de verantwoordelijkheid te nemen bij het vaststellen van de onderwerpen die periodiek besproken moeten worden met de raad van bestuur. Zij dienen ook aan te geven wat de reële normen zijn waarop artsen kunnen worden aangesproken.

Vervolgens is het aan de raad van bestuur om het gesprek te voeren over de indicatoren en de artsen uit te nodigen om verbetermaatregelen door te voeren, indien ze de normen niet halen op de indicatoren die ze zelf hebben opgesteld.

Appels met peren vergelijken

Ziekenhuizen interpreteren indicatordefinities op zeer uiteenlopende wijze. Ook verzamelen ze data en berekenen ze scores op hun eigen manier. Ze laten ruimte voor interpretatie, waardoor je appels met peren gaat vergelijken. Zo redeneert de ene uitvraag vanuit afgesloten DBC’s in het verslagjaar terwijl de andere uitvraag redeneert vanuit uitgevoerde handelingen in het verslagjaar.

Ook de datasystemen verschillen enorm. Zo is de ene zorgaanbieder maanden bezig om handmatig de data uit de systemen te onttrekken, terwijl een ander ziekenhuis het met een druk op de knop voor elkaar heeft. Daarnaast worden indicatorscores berekend op basis van een complete dataset of op basis van een steekproef. Er zijn ook kwaliteitsmanagers die aangeven dat ze geen score berekenen maar 100% invullen omdat voor de desbetreffende indicator een protocol bestaat. Tezamen leidt dit niet tot een betrouwbare set aan indicatorscores.

Dat blijkt uit het proefschrift, dat inzoomt op een paar indicatorensets en nagaat hoe de scores jaarlijks tot stand komen en in welke mate de indicatoren gebruikt worden voor kwaliteitsverbetering. En dat terwijl ziekenhuizen verantwoording moeten afleggen over de prestaties op het gebied van kwaliteit en veiligheid. De IGZ, zorgverzekeraars en het Zorginstituut bijvoorbeeld willen jaarlijks cijfers zien over tal van structuur-, proces- en uitkomstindicatoren.

Podium geven aan kwaliteitskampioenen

Desalniettemin steken ziekenhuizen ontzettend veel tijd en energie in het registreren en verzamelen van de data ten behoeve van de indicatoren. Maar de resultaten lopen zeer uiteen. Het meest opvallende resultaat was dat met name individuen het verschil maken. Zogenaamde ‘linking pin champions’, ofwel ‘kwaliteitskampioenen’, stoppen extra tijd en energie in het vergaren van stuurinformatie voor hun team, waardoor ze in staat worden gesteld om continu te verbeteren.

Op ziekenhuisniveau neemt een kwaliteitsmanager vaker een proactieve rol in om niet alleen de indicatordata te verzamelen, maar om er ook daadwerkelijk mee de boer op te gaan. Deze manager is als inhoudsdeskundige bij uitstek degene die de raad van bestuur moet helpen om te focussen op de juiste stuurinformatie, maar ook om bij de vakgroepen het gesprek te voeren over continu verbeteren.

Hoewel het ziekenhuis er goed aan doet om het kwaliteitsdenken stevig te borgen, is het ook verstandig om de kwaliteitskampioenen te herkennen en te erkennen en ze een podium te geven als voorbeeld aan de rest van het ziekenhuis.

Literatuur

Botje D., From the boardroom to the bedside and back. Utrecht, NIVEL 2017.

Jha A. and Epstein A., Hospital governance and the quality of care. Health Affairs, 2010; 29(1): 182-187.

Bron: Overkwaliteitenveiligheidinzorg

 

Reageer op dit artikel