artikel

Kees Ahaus: ‘Samenwerken is het nieuwe fuseren in de zorg’

Zorgmanagement

Samenwerken in de zorg, waarbij het zorgpad organisatiegrenzen overstijgt, is dé weg naar betere gezondheidsuitkomsten en lagere kosten. En dat is waarde, zegt Kees Ahaus, hoogleraar Health Services Management & Organization. Het kwaliteitsdenken in waardegedreven zorg is heel vernieuwend. Een mooie kans voor kwaliteitsprofessionals om dat veranderproces te begeleiden.

Kees Ahaus: ‘Samenwerken is het nieuwe fuseren in de zorg’

Kees Ahaus heeft zijn sporen verdiend in de kwaliteitskunde. De laatste tien jaar heeft hij zijn focus verlegd naar de gezondheidszorg waarbij hij zich richt op het verbeteren van kwaliteit van zorg, of beter gezegd: waarde van zorg. Na een golf van lean programma’s in de zorg, die gericht waren op reduceren van alles wat geen waarde voor de patiënt toevoegt, is nu waardegedreven zorg (value-based healthcare, VBHC), de heilige graal. Michael Porter introduceerde dit begrip in 2010 en inmiddels wordt waardegedreven zorg door vrijwel alle Nederlandse ziekenhuizen omarmd en toegepast, en ook in de care neemt de interesse voor dit denken toe.

Organiseren in netwerken

De fusiegolf in de Nederlandse gezondheidszorg lijkt over zijn hoogtepunt heen, vertelt Kees Ahaus. ‘Zorginstellingen werden groter en groter om in een krachtigere positie te komen in de relatie met de zorgverzekeraars en om meer impact te hebben in de regio. Er zullen best nog wel fusies gaan plaatsvinden maar ik verwacht dat met name ziekenhuizen zich meer gaan organiseren in netwerken.’

Er zullen best nog wel fusies gaan plaatsvinden maar ik verwacht dat met name ziekenhuizen zich meer gaan organiseren in netwerken.

Een voorbeeld hiervan is het oncologienetwerk voor de behandeling van prostaatkanker. Ahaus: ‘Een patiënt die in het ziekenhuis in Assen de diagnose prostaatkanker krijgt, gaat naar het ziekenhuis in Emmen voor de operatie. Dat vraagt dus om netwerksamenwerking, over de organisatiegrenzen van de ziekenhuizen heen. In de industrie hebben we gezien dat als je kwaliteit wil verbeteren, je de hele supply chain moet verbeteren. Zo werkt het ook in de gezondheidszorg.’

Hoger volume = betere resultaten

Uit onderzoek blijkt dat daar waar de hoogste volumes plaatsvinden van een behandeling of operatie, de hoogste kwaliteit van zorg geleverd wordt. Dat komt door standaardisatie en door de ervaring die men opbouwt met een bepaalde behandeling, legt Ahaus uit. ‘In een gespecialiseerde kliniek, zoals de Martinikliniek in Duitsland, is de kwaliteit van zorg heel hoog. In deze kliniek doen tien artsen per jaar 22.000 behandelingen op het gebied van prostaatkanker. Deze tien artsen hebben besloten hun hele leven bij de kliniek te blijven werken, zij zijn heel ‘dedicated’ en elke dag bezig met het verbeteren van hun prestaties.’

In de Nederlandse context zien we een vrij gefragmenteerd zorgstelsel waarin we meer zouden moeten samenwerken, vindt Kees Ahaus. ‘Dat betekent in de praktijk dat de patiënt met prostaatkanker besproken wordt in het zorgteam in Assen, maar ook samen met de collega’s in Emmen in een multidisciplinair overleg. Je ziet ziekenhuizen daar duidelijk op inzetten. Het betekent wel dat de keuzevrijheid van de patiënt eigenlijk kleiner wordt, want ziekenhuizen zullen niet meer alle behandelingen kunnen aanbieden. De patiënt zal soms verder moeten reizen.’

Sturen op uitkomsten

Die samenwerking organiseren over organisatiegrenzen heen wordt door Porter ook wel de ‘integrated practice unit’ genoemd. Maar waardegedreven zorg is meer, gaat Ahaus verder. ‘Waardegedreven zorg gaat om waarde voor de patiënt, om betere gezondheid. Dan gaat het niet alleen om klinische resultaten maar ook om ‘patiënt reported outcomes’, door de patiënt gerapporteerde uitkomsten: voelt de patiënt zich na de operatie beter dan vóór de operatie, in termen van moeheid bijvoorbeeld. Of kan een patiënt na een orthopedische operatie meer wandelen, of de trap weer op. Dat betekent dus sturen op uitkomsten.’

Sturen op kosten

Waardegedreven zorg houdt ook in sturen op kosten, dat is vernieuwend en ook behoorlijk lastig, zegt Ahaus. ‘Er wordt nu massaal ingezet op indicatoren van ziektebeelden die gaan over uitkomsten. Daar zit goede energie op, maar het is heel moeilijk om betere uitkomsten te krijgen tegen ook nog lagere kosten. Dan moet je goed kijken naar de activiteiten, wat kosten deze precies, en hoe ga je dat monitoren? We moeten dus veel meer kijken naar de gezondheidsuitkomsten ‘per dollar spent’.’

Ahaus is er wel van overtuigd dat waardegedreven zorg veel kosten kan besparen, onder meer omdat de patiënt meebeslist over de behandeling. ‘De keuze kan ook zijn om niet te behandelen. Als de dokter het gesprek aangaat over opties van de behandeling met de voor- en nadelen, dan leidt zo’n gesprek vaak tot minder zorg. In de laatste levensfase zou de vraag veel meer moeten zijn: wat zou je nog plezier geven in het leven? De zorgkosten zijn in de laatste jaren van het leven echter vaak opvallend hoog.’

Van verantwoorden naar leren

Waardegedreven zorg biedt dus veel kansen en is vernieuwend, maar er zijn ook zorgen. Ahaus: ‘Op mondiaal niveau wordt voor zo’n vijftig aandoeningen gestreefd naar 10 à 15 uitkomstindicatoren per aandoening die ertoe doen. Dat is een stap voorwaarts. Deze indicatoren worden benut in de spreekkamer, zodat de dokter met de patiënt kan praten over het feit dat hij/zij zich zo moe voelt of pijn heeft bijvoorbeeld. Maar wat betekent dat voor de administratieve lasten? We willen zó graag die veranderslag maken van verantwoorden naar leren, van minder verantwoorden naar meer doen voor kwaliteitsverbetering, maar dat is nu nog in onbalans. Mijn hoop is dat de proeftuinen van waardegedreven zorg die je nu overal in het land ziet, zoveel energie gaan geven dat men er echt wat mee gaat doen en enthousiast van wordt.’

De klinisch leider, de data-analist en de kwaliteitsmanager zijn de ruggengraat van de 'integrated practice unit'.

Kwaliteitsmanager: medemotor van verandering

Voor de kwaliteitsmanager ziet Ahaus een belangrijke rol weggelegd als procesbegeleider en ‘change agent’, en bij de implementatie van de dashboards die er per aandoening zijn. ‘In de integrated practice unit heeft de klinisch leider de voortrekkersrol, dat is meestal een medisch specialist, bijvoorbeeld een cardioloog of oncoloog, afhankelijk van de aandoening. Die heeft naast hem iemand nodig die veranderkundige ondersteuning geeft. Dat zou de kwaliteitsmanager moeten zijn. Daarnaast is er een data-analist nodig omdat we steeds meer gaan doen met data. De klinisch leider, de data-analist en de kwaliteitsmanager zijn de ruggengraat van de integrated practice unit.’

Ahaus verwacht van de kwaliteitsmanager nieuwe stijl in de zorg dat hij de analyse van processen begeleidt en projectvaardigheden heeft. ‘De kwaliteitsmanager moet de proeftuinen of waardetuinen in ziekenhuizen begeleiden. Dit zijn grote projecten, bedoeld om de zorg te verbeteren. Ik ken goede voorbeelden van kwaliteitsmanagers die onmisbaar zijn geworden. De klinisch leider heeft het gezag, de kwaliteitsmanager is de medemotor van de verandering.’

Prof. dr. ir. Kees Ahaus is sinds kort hoogleraar Health Services Management & Organization en leidt de gelijknamige sectie HSMO aan de Erasmus School of Health Policy & Management in Rotterdam.

Interview: Maud Notten

Reageer op dit artikel