artikel

Leiderschap met impact: de kurkentrekker

Zorgmanagement

Jouw leiderschap kun je zien als een Zwitsers zakmes: hoe moeilijk de situatie ook is, je hebt altijd meerdere opties. Gabriël Anthonio werkte veel in de zorg en schreef een gids voor leiderschap met blijvende impact.

Leiderschap met impact: de kurkentrekker

Het Zwitsers zakmes is een metafoor voor hoe je naar leiderschap kunt kijken en hoe je verschillende manieren van leidinggeven kunt inzetten in de dagelijkse praktijk. Zo staat het grote mes symbool voor ‘grote zaken’. Die moet je als eerste aanpakken. De schaar gebruik je bij zaken die vragen om een praktische ingreep, als je taken, rollen en verantwoordelijkheden wilt verhelderen. Met de haak kun je de hoe-vraag beantwoorden.

De kurkentrekker

Met de kurkentrekker kun je belemmerende zaken ophalen, als een negatieve onderstroom van onuitgesproken gevoelens de samenwerking verstoort. De kurkentrekker doet precies wat zijn naam belooft: hij trekt iets uit de diepte omhoog.

Zo zet je hem ook als leider in: om (negatieve) zaken die onder de oppervlakte smeulen naar boven te halen. Negatieve zaken in de onderstroom kosten energie, bevorderen een onveilige sfeer en belemmeren de samenwerking, de groei en ontwikkeling van mensen.

Leiderschap en de onderstroom

Leiders met impact kijken niet alleen naar de bovenstroom: gedrag en resultaten. Zulke leiders voelen óók de onderstroom, onuitgesproken gedachten en emoties, goed aan, en weten die zaken op het juiste moment bespreekbaar te maken. De kurkentrekker is daarvoor het aangewezen instrument. Hij haalt blokkades en energievreters weg en creëert ruimte. Als je de kurk verwijdert, krijgt wat opgesloten zit weer lucht.

Belangrijk is om daarbij een veilig klimaat te creëren en het vertrouwen dat jij als leider op gepaste wijze ingrijpt. Soms zul je daarbij de diepte in moeten gaan. Dan kun je explosief materiaal tegenkomen. Het is de kunst om dat met tact te verwijderen en niets te forceren. Blind doorgraven heeft geen zin, is zelfs gevaarlijk. Even wachten en samen onderzoek doen helpt je om licht ontvlambare elementen in de organisatie veilig weg te halen.

Je zet de kurkentrekker bijvoorbeeld in als de samenwerking binnen een team of groep stroef verloopt.

Wanneer zet je de kurkentrekker in?

Je zet de kurkentrekker bijvoorbeeld in als de samenwerking binnen een team of groep stroef verloopt. De sfeer is gespannen, de prestaties houden niet over. Medewerkers roddelen over elkaar en dat zorgt voor een onveilige sfeer. In zo’n situatie heb je mogelijk te maken met een negatieve onderstroom: er spelen zaken waar iedereen last van heeft, maar die niemand uitspreekt. Dan is het tijd om de kurkentrekker tevoorschijn te halen. Het team moet de diepte in en dat wat onder de oppervlakte ligt boven brengen.

Hoe gebruik je hem?

De meeste mensen vinden het lastig om zich uit te spreken over iets waar ze zich aan storen. Je bekritiseert daarmee immers vaak een ander, en geeft bovendien iets van jezelf bloot. Negatieve zaken boven water krijgen, gaat dus niet vanzelf. Oók niet in professionele teams. Daar is meestal ondersteuning bij nodig.

Zelf heb ik goede ervaringen met het gebruik van creatieve middelen. Met je handen werken en samen creatief bezig zijn, opent de weg naar een dieper en persoonlijker contact. Daarna kun je in gesprek gaan over de onderstroom. Timing is daarbij heel belangrijk. Het juiste moment om gevoelige zaken te bespreken, is meestal niet tijdens het werk. Organiseer liever een speciale middag of avond, bij voorkeur weg van de eigen werkplek. Samen een wandeling maken of iets met elkaar eten of drinken maakt het voor mensen ook makkelijker om hun hart te luchten. Niets forceren, maar wachten tot het hoge woord – de kurk – eruit is.

Casus | De inzet van de kurkentrekker: een heimelijke relatie op het werk

Van 2005 tot 2014 werkte ik als bestuurder bij een jeugdzorginstelling. Over een woonafdeling voor jongeren met gedragsproblemen deden allerlei geruchten de ronde. Medewerkers wilden niet samenwerken, het ziekteverzuim was hoog. Reden genoeg om, na overleg met de manager personeelszaken, zelf polshoogte te gaan nemen.

Er bleek sprake te zijn van een heimelijke relatie tussen de leidinggevende en een van de medewerkers, die allebei getrouwd waren. De spanning nam toe toen de betrokkenen zichzelf gingen bevoordelen door samen vakanties in te roosteren. Dat gaf scheve ogen, maar niemand durfde daar iets van te zeggen. Er lag hier een explosief onder het oppervlak dat op scherp stond.

Samen met de manager personeelszaken ben ik in gesprek gegaan met het gesloten en angstige team. Ik moet eerlijk bekennen dat ik erg boos en verontwaardigd was over de situatie, maar ik heb me bewust ingehouden. Zoals je bij een bubbelwijn onder druk moet doen: niet doorduwen, maar rustig en met beleid de kurkentrekker erin draaien. We maakten aan het team duidelijk dat ze onder professionele begeleiding aan de slag moesten om negatieve zaken uit de onderstroom op te ruimen.

Met het gebruik van het woord ‘onderstroom’ zette ik de punt van de kurkentrekker in de kurk. De medewerkers snapten precies waar ik het over had. Het was een opluchting dat ik een naam plakte op de geheimen en roddels waar iedereen onder leed. Die taal hielp enorm. De groep is hard aan het werk gegaan. Het resultaat was dat de betreffende medewerker en leidinggevende een formele waarschuwing kregen en naar verschillende afdelingen werden overgeplaatst. De rust keerde terug en een jaar later functioneerde de groep optimaal. De lucht was geklaard, de druk (kurk) was eraf.

Tips

  • Leiderschap richt zich niet alleen op uitgesproken gedachten of emoties, maar ook op zaken die onder de oppervlakte zitten. Om dit te kunnen waarnemen, moet je zelf goed in contact zijn met je gevoelsleven, en met name met je onderbuikgevoelens.
  • Leiderschap kan onbedoeld zelf de onderstroom voeden door onduidelijke boodschappen af te geven, sommige medewerkers te bevoordelen of zichzelf zaken toe te eigenen. Wees helder, open en eerlijk.
  • Leiderschap betekent ook dat je voortdurend onderzoek doet. Dat wil zeggen dat je je eigen bevindingen en die van anderen steeds verifieert bij de bron en dus niet te snel een oordeel of mening velt.
  • Voorwaarde voor het openen, het bespreekbaar maken van de onderstroom is een veilig klimaat en vertrouwen in het leiderschap.
  • De onderstroom naar boven halen, de negatieve elementen detecteren en daaruit verwijderen, zoals roddel en angst, kan de samenwerking sterk verbeteren en heeft enorme impact op de resultaten.

Bron: Het Zwitsers zakmes van de leider, door Gabriël Anthonio

 

Reageer op dit artikel