artikel

Veranderen: de kunst van afstand en nabijheid combineren

Zorgmanagement

Hoe vindt verandering in organisaties plaats? Hoe krijg je verandering in organisaties echt werkend? Adviseur Killian Bennebroek Gravenhorst vroeg het aan bestuurders van verschillende soorten organisaties en verzamelde bijzondere veranderverhalen. Zoals het verhaal van Bart Berden, voorzitter raad van bestuur, Elisabeth-TweeSteden Ziekenhuis. Hij vertelt hoe hij richting gaf aan een groot fusieproces tussen twee algemene ziekenhuizen. Een grote verandering die het werk van veel mensen raakte.

Veranderen: de kunst van afstand en nabijheid combineren

Veranderverhalen van bestuurders gaan meestal over de gehele organisatie. Dat zorgt per definitie voor een zekere afstand tot de beleving van individuele betrokkenen. Hoe groter de organisatie, hoe groter die afstand is. Het is een hele kunst om enerzijds goed en precies te verwoorden waarover een verandering voor een hele organisatie gaat, en anderzijds het menselijke en persoonlijke aspect ervan te benoemen. Juist dat laatste vraagt om nabijheid. Het inspirerende aan het verhaal van Bart Berden is het afstandelijke onderwerp van een grote fusie die hij leidt, waarbij hij toch de nabijheid weet te vinden. Het gaat om 6500 betrokkenen.

Berden heeft een glashelder beeld van de essentie van de fusie en de stapsgewijze invulling daarvan. Vanuit het idee van het beste van twee werelden benadert hij de grote opgaven in de hele ‘operatie’. Tegelijk brengt hij de betekenis van de fusie voor medewerkers heel nabij. Hij doet dat met grote metaforische taal voor de hele organisatie als hij het heeft over ‘met z’n allen door het donker gaan’, maar ook in het heel kleine persoonlijke voorbeeld als het een individuele medewerker betreft die door de verplaatsing van werkzaamheden haar kinderen niet meer naar school kan brengen.

Bart Berden is een bestuurder die de beweging in de organisatie van een grote afstand kan bezien, en tegelijkertijd als mens de last voor de inididuen kan voelen.

Zo zien we een bestuurder die het perspectief voor de beweging in de hele organisatie van een grote afstand kan bezien, en tegelijkertijd als mens kan voelen en vertellen wat de last is die individuen ervaren.

Veranderkundige vragen

Bij het lezen van het verhaal van Berden kun je met de volgende vragen inspiratie vinden voor je eigen organisatie:

  • Welke afstand en nabijheid heeft de verandering in mijn organisatie nodig?
  • Hoe kan ik afstand houden en waar kan ik nabijheid laten zien?
  • Wanneer wordt mijn afstand te groot en betekenisloos en wanneer wordt mijn nabijheid te persoonlijk?

Fuseren en de kracht van beide ziekenhuizen behouden

Bart Berden

‘Ik vertel je over de fusie van twee in omvang vergelijkbare algemene ziekenhuizen in de regio Tilburg. Een echte fusie: er is zeker geen sprake van een overname waarin de ene organisatie de andere inlijft. Beide zijn gelijk in omvang. Het is vanaf het begin onze ambitie om het beste van beide werelden te behouden.

De werelden in beide ziekenhuizen zijn aanvankelijk nogal verschillend. Het Elisabeth Ziekenhuis heeft een historie van nationale bekendheid, en dat geeft brille. De kwaliteit van het TweeSteden Ziekenhuis ligt juist meer in de basale curatieve zorg. Daar geldt een plafond aan de complexiteit, terwijl het “gewone” maar o zo belangrijke bread and butter-werk er juist uitstekend gaat, en dat geeft tevredenheid. Goede patiëntenzorg bieden, zeker ook voor oudere patiënten, is van wezenlijk belang voor een ziekenhuis. Het samenbrengen van die twee werelden is de essentie van onze veranderopgave. Je hoort het al: dat is niet eenvoudig. Zowel de organisatorische opgave als de culturele is in deze fusie een flinke kluif, juist omdat we de verschillen in toegevoegde waarde moeten vertalen.’

Video: Kilian Bennebroek Gravenhorst in gesprek met Bart Berden

Video: Kilian Bennebroek Gravenhorst in gesprek met Bart Berden

Berden ziet de fusie niet alleen als een structuurvraagstuk. Dat is interessant, want voor veel bestuurders vraagt het samenvoegen van twee organisaties vaak al zoveel aandacht dat de culturele component onderbelicht blijft of — als het meezit — aan anderen wordt overgelaten. Hier kiest het bestuur er bewust voor de kracht van beide organisaties te behouden en hij realiseert zich wat de uitdaging is die daarbij hoort. In het ene ziekenhuis zorgt de topranking voor een medische staf die — gebaseerd op kwaliteit en reputatie — een hoge dunk van zichzelf heeft. Dat mengt niet vanzelfsprekend goed met kwalitatief goede patiëntenzorg en de verbindingskracht van het andere ziekenhuis.

Kwalificeer je deze redenering als een noodzaak of een wens? Is het een moeten- of een willen-redenering?

‘De ontwikkelingen in de zorg dwingen ons tot schaalvergroting. Vergaande specialisatie, maar ook de wijze van financiering betekenen dat we meer volume nodig hebben. Waar we bijvoorbeeld vroeger één specialist hadden die een darmoperatie uitvoerde, hebben we er nu drie: een vaat-, een trauma- en een gastro-intestinaal chirurg. Voor de dienst heb je er zes van ieder nodig, dus minimaal achttien specialisten. Er zijn dus meer patiënten nodig om deze specialisten in je ziekenhuis te kunnen laten werken.’

In die zin is hier dus sprake van een moeten-redenering. Tegelijk zijn de fusie en invulling die deze bestuurder eraan geeft een eigen keuze. Berden: ‘Wij hebben elkaar gevonden als geschikte en gelijkwaardige partners, waarbij we nadrukkelijk opteren voor fusie (niet voor een overname) en voor behoud van de kracht van beide partijen, uiteraard binnen de regionale mogelijkheden.’

Wat is voor jou een spannend moment in deze verandering?

‘Dat zijn er vele. Je vraag zet me aan het denken over hoogtepunten. Voor mij zijn dat de momenten waarop we in de gremia groen licht krijgen voor een volgende stap. Voor het formaliseren van de fusie moeten alle gremia akkoord geven. Een mooi voorbeeld hiervan is de bijeenkomst met de medische staf. Je hebt dan al een heel voortraject achter de rug. Pas als we het besluit willen nemen, zie je dat de fusie echt werkelijkheid wordt. In jullie termen is dat het moment waarop de onderstroom bovenkomt. De leden van de ene groep vragen zich af of ze echt wel met “die ietwat arrogante anderen” willen gaan samenwerken. Die anderen vragen zich af of ze dat wel met “de meegaande” collega’s willen. Zo zeggen mensen dat natuurlijk niet, maar ik zie het proces zich in een zaal met zo’n 120 specialisten voltrekken. Er is sprake van high voltage. Van angst. Dromen vallen in duigen. Een van de aanwezigen reageert uiterst emotioneel en voorspelt zelfs dat er door de fusie doden gaan vallen.’

Zowel de organisatorische opgave als de culturele is in deze fusie een flinke kluif, juist omdat we de verschillen in toegevoegde waarde moeten vertalen.

Wat staat je dan te doen, hoe ga je daarmee om als bestuurder?

‘Mijn belangrijkste opgave is dan niet te veel te pushen. Dat vraagt om beheersing. Het is ook eng, want je weet niet wat er gebeurt als je het laat en kijkt wat anderen dan doen. Ik neig ernaar om het verhaal nog een keer te vertellen en onze keuzes uit te leggen. Veel spannender is om te kijken of de groep tegenkracht biedt, waarin je ook een zetje kunt geven door te vragen of er ook andere visies zijn. Maar je weet niet wat er dan gebeurt. Wel weet ik dat ik dusdanig overtuigd ben van ons veranderverhaal dat ik ervoor kan staan en geloofwaardig ben. Mocht het knallen, dan kan ik ook de consequentie aan.’

Over het resultaat vertelt Berden dat de organisatie een jaar na de formele fusie nog volop in verwarring is. Hij noemt dat ‘met z’n allen door het donker gaan’. Mooi om te zien is dat mensen dan ook leiderschap pakken. Dat gebeurt vaak niet meer vanuit senioriteit of formele positie, maar juist door jonkies die makkelijker met onzekerheid omgaan en minder om status geven. Berden geeft aan dat zo’n proces tijd kost, al is het op bestuurlijk niveau al vier jaar geleden gestart. Boven op de fusie is de invoering van een nieuw Elektronisch Medisch Dossier voorbereid, waarmee zo’n 10 procent van de medewerkers intensief bezig is en wat consequenties heeft voor alle betrokkenen. Er wordt dus veel gevraagd van mensen, maar er is ook al veel in beweging. Er zijn indrukwekkende voorbeelden van patiëntenzorg die verbetert op andere locaties dan de traditionele. Het lukt ook om specialisatie verder te brengen, eveneens op nieuwe plekken.

Door: Kilian Bennebroek Gravenhorst

Dit artikel is een verkorte versie van één de veranderverhalen die Kilian Bennebroek Gravenhorst optekende in zijn boek ‘Veranderversnellers” het afkijkboek‘. Een boek vol inspiratie waarmee je de kunst kunt afkijken van bijzondere bestuurders die hun verhaal delen, inclusief de puzzel die zij daarin tegenkomen.

Lees ook het interview met Kilian Bennebroek Gravenhorst: ‘We mogen best wat vaker afkijken’.

Reageer op dit artikel