artikel

Vijf concurrentiestrategieën in de zorg

Zorgmanagement

Het is misschien wel zoals Jack Welch, de legendarische CEO van het Amerikaanse General Electric zei: ‘Als je geen concurrentievoordeel hebt, moet je niet concurreren’. In dit artikel kijken we naar vijf concurrentiestrategieën voor het realiseren van een sterke marktpositie. Strategieën die ook voor zorgorganisaties van toepassing zijn.

Vijf concurrentiestrategieën in de zorg

Marketingdenkers Treacy en Wiersema geven in hun klassieker ‘The Discipline of Market Leaders’ drie strategieën waarmee ondernemingen waarde kunnen creëren én concurreren:

  1. customer intimacy
  2. operational excellence
  3. product leadership

De auteurs stellen dat een onderneming die leidend wil zijn in haar markt, moet uitblinken in een van deze drie strategieën. Bovendien moeten de andere twee waardedimensies op orde zijn en voldoen aan de minimum eisen van de markt.

Treacy en Wiersema deden hun onderzoek in de jaren tachtig en negentig van de vorige eeuw. Daarna zijn er twee belangrijke aanvullende strategieën ontstaan, namelijk:

4. service leadership en
5. customer experience

Naast service wordt de keuze van de klant steeds meer gemaakt op basis van zachtere aspecten zoals emotie, beleving en betrokkenheid (engagement). De vijf meest voorkomende concurrentiestrategieën zien er in hoofdlijnen als volgt uit.

  1. Customer intimacy (best total solution)

De organisatie richt zich op het voortdurend aanpassen van het aanbod op de wensen van de individuele klant. Belangrijk bij deze strategie is investeren in klantenbinding (customer loyalty), het verzamelen en toepassen van klantkennis (customer data), sturen op klantwaarde (customer lifetime value) en gedifferentieerd aanbod op maat bieden (mass customization). Deze strategie wordt ook wel ‘Customer Relationship Management (CRM)’ genoemd.

Voorbeelden zijn aan bedrijven als KLM, ANWB, Robeco Direct, Ritz Carlton en veel zzp-ers.

Met een beetje fantasie zou je in de zorg organisaties als Domus Magnus, Thomas Huizen, Herbergier, de KinderThuiszorg en Diabeter kunnen zien als organisaties met een ‘customer intimacy’ strategie. Zij hebben echter door hun kleinschaligheid geen dure systemen en tools nodig om de klant als koning te bedienen en zorgaanbod op maat te realiseren. De verwachting is dat nieuwe disruptieve healtcare-bedrijven zich op dit terrein begeven met behulp van de bergen data die men heeft (personalized healthcare).

  1. Operational excellence (best total cost)

De organisatie levert betrouwbare producten en diensten tegen concurrerende prijzen met zo weinig mogelijk ongemak voor de klant. Dit wordt gerealiseerd door het standaardiseren van producten en diensten, beperken van het assortiment, het optimaliseren van bedrijfsprocessen, het reduceren van transactiekosten en het minimaliseren van de overhead.

Bedrijven die hiervoor kiezen zijn bijvoorbeeld EasyJet, Ohra, RouteMobiel, Tele2, Mc Donalds, Aldi en uitzendbedrijven.

In de zorg hanteren van oudsher de meeste zorgorganisaties deze strategie. Denk aan algemene ziekenhuizen en reguliere thuiszorgaanbieders. Een lean zorgproces staat centraal. In de ‘care’ is Buurtzorg het schoolvoorbeeld van een succesvolle zorgorganisatie met een uitgekiende operational excellence strategie. In de ‘cure’ is het Liesbreukencentrum.nl een goed voorbeeld van een zorgorganisatie met een strakke operational excellence strategie.

  1. Product leadership (best product)

De organisatie innoveert voortdurend op basis van onderzoek en creativiteit en brengt regelmatig nieuwe innovatieve producten en diensten op de markt. Daarbij gaat het om focus op het innoverend vermogen van de organisatie, lead-users en andere partijen bij innovatie betrekken, flexibele productie en het verkorten van productietijden en time-to-market.

Dit is het speelterrein van Apple, Google, Mercedes, TenCate, 3M Company, Gillette en speciaalzaken en farmaceutische bedrijven.

In de zorg zien we elementen van deze strategie terug bij academische ziekenhuizen, categorale ziekenhuizen zoals het Oogziekenhuis en St. Maartenskliniek en gespecialiseerde, zelfstandige behandelcentra en gespecialiseerde ziekenhuizen als het Alexander Monroe Borstkankerziekenhuis.

  1. Service leadership (best service)

De organisatie realiseert een toonaangevende positie in de markt door excellente dienstverlening. De klant wordt een unieke klantervaring geboden door optimale dienstbaarheid en een integrale benadering over alle kanalen, producten en organisatieonderdelen heen. De persoonlijke beleving van de klant wordt gebruikt om de dienstverlening te optimaliseren.

Toonaangevend in service zijn bedrijven als Zappos, Singapore Airlines, Carglass, Coolblue en veel mkb-bedrijven.

In de zorg zien we deze servicestrategie nog niet echt terug. Als die zorgorganisaties er wel zijn dan horen we het graag.

  1. Customer experience (best experience)

De organisatie creëert belevenissen rondom zijn merken, producten en diensten met behulp van bijzondere gebeurtenissen, entertainment en informatietechnologie. Met als doel klanten emotioneel ‘te raken’ en de betrokkenheid van klanten bij de organisatie te versterken. Deze ontwikkeling sluit aan op de opkomst van de ‘experience economy’.

Bedrijven die hierin sterk scoren zijn natuurlijk de entertainmentbedrijven zoals Disney World en de Efteling, maar ook bedrijven als Nike, Starbucks, Rituals, Nespresso en Bijenkorf met zijn nieuwe premium experience-strategie.

In de zorg kun je denken aan de ziekenhuizen en zorginstellingen die investeren in het gedachtegoed van Planetree, Disney, Hostmanship en gastvrijheid.

Waarin wil je uitblinken?

Je kunt niet het allerbeste product bieden, tegen de laagste prijs, met de beste service en dan ook nog precies op maat zoals de klant het graag wil. Ook hierin zal je scherpe keuzes moeten maken, want alles voor iedereen willen zijn blijkt een slechte concurrentiestrategie te zijn. Waarin ben je beter (bestaande dimensies) of anders (nieuwe dimensies) dan concurrenten terwijl je tegelijkertijd voldoet aan de basisvereisten?

Je kunt niet het allerbeste product bieden, tegen de laagste prijs, met de beste service en dan ook nog precies op maat zoals de klant het wil. Hierin zal je scherpe keuzes moeten maken.

Precies daar gaat het in de zorg vaak mis. In beleidsplannen en kaderbrieven wordt net zo gemakkelijk gesproken over ‘operational excellence’ (‘want we doen aan lean’) als ‘customer intimacy’ (‘want we zijn klantgericht’) en uiteraard willen we daarnaast ook ‘product leader’ zijn en investeren in R&D en een expertisecentrum.

Het resultaat is:

(1) alles hooguit gemiddeld doen en nergens echt in uitblinken,

(2) daardoor geen onderscheidend vermogen in de markt en

(3) daardoor vaak een slechtere concurrentiepositie, en

(4) vaak verwarring alom in de organisatie, want waar kiezen we nu echt voor?

Veel zorgorganisaties hinken op meerdere gedachten zonder echt ergens in uit te blinken. Een ander veelvoorkomend probleem is dat men de basis niet op orde heeft.

Hybride strategie

In de praktijk zien we steeds vaker dat elementen van verschillende strategieën gecombineerd worden tot een soort hybride strategie met een unieke waardepropositie. Popgroep Queen zong het jaren geleden al: ‘I want it all and I want it now’. Klanten willen een goed product, een lage prijs, iets beleven en als koning bediend worden. We leven in een en/en tijdperk.

We zien steeds vaker zorgorganisaties die op een succesvolle manier elementen uit verschillende strategievisies combineren tot een eigen hybride strategie.

Zo investeert Apple als productleader fors in haar eigen Apple Store voor het bieden van een unieke experience en wordt Apple door kritische consumenten gedwongen om de service te verbeteren. Ikea is gestart als toonbeeld van operationeel excellence, maar creëert met haar totaal aanbod en de online community ‘Design Your Own Life’ een unieke klantervaring. Online retailers als Zappos en Coolblue zijn trendsettend als het gaat om service leadership, maar beiden leunen sterk op een lean-and-mean backoffice. Rabobank investeert in operational excellence door bankfilialen te sluiten en bankzaken naar internet te verschuiven. Tegelijk investeert het in loyaliteitsprogramma’s, customized apps en de community ‘Denk Mee Met je Bank’. Disney World biedt 100 procent customer experience, maar zet op een slimme manier technologie in om producten, diensten en belevingen te personaliseren en op maat aan te bieden.

Ook in de zorg zien we steeds vaker zorgorganisaties die op een succesvolle manier elementen uit verschillende strategievisies combineren tot een eigen hybride strategie. Denk aan het Alexander Monroe Borstkankerziekenhuis dat niet alleen scoort als ‘product leader’ maar ook onderscheidend is op het gebied van ‘customer experience’. En Diabeter is niet alleen ‘product leader’ als hét gespecialiseerde behandelcentrum voor kinderen en jongvolwassenen, ze zijn daarnaast (of juist daardoor) ook in staat om echt zorg op maat aan te bieden (customer intimacy).

Kortom, ook op het gebied van concurrentiestrategie treedt er een verschuiving op van of/of naar en/en. Want klanten willen het allemaal én nieuwe technologieën maken het mogelijk.

Auteur: Sjors van Leeuwen

Sjors van Leeuwen (Indora Managementadvies) is zelfstandig adviseur op het gebied van klantgericht ondernemen (CRM), strategie en marketing. Hij is auteur van boeken als Wendbare strategie op één A4, Hoe agile is jouw strategie? en Zorgmarketing in de praktijk. Dit artikel is gebaseerd op het boek ‘Hoe agile is jouw strategie?

Reageer op dit artikel